Sommaire

GLOSSAIRE 

• TPM: Total Productive Maintenance
• JIPM: Japanese Institute of Plant Management
• PME: Petite et Moyennes Entreprises
• PMI: Petite et moyennes Industries
• PM: Plant Maintenance
• NQCE :Mastère Spécialisé Normes, Qualité, Certification et Essais
• CETIM : Centre Technique des Industries Mécaniques

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A. Généralités sur la TPM 

1. Définition de la TPM                   

Démarche de progrès industriel venant du Japon, la Total Productive Maintenance a été utilisée en France dans des sociétés comme Renault, Sollac… (Essentiellement au départ de la sidérurgie et de l’automobile). Particulièrement adaptée à des ateliers automatisés, sa mise en œuvre permet d’amener les équipements à leur rendement global maximum, sur toute la durée de leur vie, en faisant participer toutes les divisions de l’entreprise et en associant tous les niveaux hiérarchiques. Cette démarche assure l’intégration des efforts des différents Services de l’entreprise pour l’obtention, le maintien et l’amélioration de l’efficacité réelle des équipements. Elle s’est affinée au cours du temps et évolué en fonction des différentes expérimentations (topo-maintenance,  auto-maintenance, maintenance productive...) et, à ce jour, elle est considérée comme une démarche de management pertinente. Cette démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité (SPC, 5S, SMED, AMDEC, communication visuelle...) et se met en place sur du moyen et long terme avec un déroulement très structuré.

 Le mot « total » contenue dans la TPM a trois significations. Premièrement la TPM vise à un rendement global des installations, deuxièmement c’est un
système global de réalisation, et troisièmement tout le personnel participe à cette organisation de la maintenance. 

 Sommaire

Caractéristique de la TPM :

 Introduire la TPM dans une entreprise nécessite une forte motivation de tout le personnel pare ce que c’est eux les seuls acteurs de la démarche. C’est cette caractéristique qui la distingue des différents types de maintenance comme on peut le voir sur ce tableau :

Figure 1, rapport entre TPM, maintenance productive et maintenance préventive                                                                                                                               Source : la maintenance productive totale (Seiichi Nakajima)

            Les entreprises qui ont déjà instauré la maintenance productive peuvent facilement passer en TPM en y ajoutant l’auto maintenance par le personnel exploitant. Passer directement à la TPM sans avoir mis en place ni la maintenance productive ni la maintenance préventive demande des efforts considérables.

2. Apports de la TPM :

L’objectif de la production industrielle est l’amélioration continue de la productivité, c’est-à-dire réaliser autant « d’output » que possible avec un « input » aussi réduit que possible. « L’output » dont il est question ici renferme non seulement la notion de productivité, mais aussi celle de meilleure qualité, de coût moindre, de délai respecté ainsi que d’amélioration de la sécurité, de la santé et de l’environnement et la motivation du personnel. 

Figure 2, rapport des inputs et  outputs de la production           Source : la maintenance productive totale (Seiichi Nakajima)

 

         Le but de tout système de production est réaliser un maximum de sorties (output) avec un minimum d’entrées (input).

La TPM s’intègre parfaitement dans cette philosophie car elle agit positivement sur les indicateurs globaux de l’entreprise qui sont : Productivité, Qualité, Coût, Délais, Sécurité et Motivation que l’on note PQCDSM.

A titre indicatif, l’application de la TPM permet en général :

• au titre de la productivité : d’augmenter la productivité de 50% à 100%
• au titre de la qualité : de réduire par 10 le nombre de défauts au cours du process et de diminuer par 4 le nombre de réclamations Clientèle
• au titre du coût : de diminuer de 30% le coût d’exploitation
• au titre des délais : de diminuer de 50%, le niveau des stocks des produits
• au titre de la sécurité : d’atteindre le ‘’zéro accident de travail’’ et le ‘’zéro pollution’’
• au titre de la motivation : mobiliser pour l’implication de tout le personnel.

La TPM s’avère l’outil efficace de répondre à ce besoin (diminution du coût de maintenance). Grâce à ses principes qui insistent dans tout les stade de déploiement à impliquer tous les acteurs de productions et notamment les opérateurs. En maîtrisant le fonctionnement de leurs machines et en participant chaque jour à leur entretien par simple opération de nettoyage où d’inspection avant chaque reprise de poste, ils contribuent efficacement à alterner le service maintenance dans leurs taches quotidiennes.  Ainsi la maintenance pourra se concentrer sur la prévention des pannes et fiabilisation des installations critiques.

3. Les principes de développement de la TPM

    La TPM est structurée autour de 5 principes qui sont matérialisés par la construction, dans un ordre logique, de 8 piliers :

Premier principe : atteindre l’efficacité maximale des équipements, ce qui se traduit par la suppression des causes de pertes de rendement (Pilier 1 : amélioration au cas par cas), l’implication du personnel de fabrication dans la maintenance de son équipement          (Pilier 2 : maintenance autonome),  la prévention des défaillances (Pilier 3 : maintenance planifiée), l’amélioration du savoir faire des opérateurs et des techniciens de maintenance (Pilier 4 : amélioration du savoir faire et des connaissances).

Deuxième principe : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et   les nouveaux équipements, ce qui se traduit par un raccourcissement des cycles de vie des produits (Pilier 5 : maîtrise de la conception).

Troisième principe : obtenir l’efficacité maximale des Services fonctionnels, ce qui se traduit par une production des informations supports nécessaires à l’amélioration de la compétitivité, tout en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les procédures (Pilier 7 : application de la TPM dans les bureaux).

Quatrième principe : stabiliser les 5 M (Matière, Machine, Milieu, Main d’œuvre, Méthodes) à un haut niveau (Pilier 6 : maîtrise de la qualité).

Cinquième principe : maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de l’environnement, ce qui se traduit par rendre le travail moins pénible, moins salissant et moins dangereux (Pilier 8 : sécurité, condition de travail et environnement).

L’auto-maintenance :

 Il s’agit d’impliquer et de former les opérateurs d’une ligne de production afin qu’ils prennent en charge de façon autonome la surveillance du »bon fonctionnement » de l’outil productif, mais aussi les petites interventions de niveau 1 et 2 (réglages, petits dépannages, etc.) ainsi que « l’hygiène » (nettoyage 5S et petit préventif d’initiative). Ces travaux sont fait en autonomie sans recourir au service maintenance. Ils sont saisis, mesurés en durée et qualifiés en nature pour analyse antérieure.
        L’automaintenance permet des gains de temps et de productivité très considérables : par exemple 5 minutes dans le cadre de l’automaintenance avec prise en charge de l’incident par l’opérateur, ou 40 minutes en cas d’intervention d’un technicien de maintenance, pas forcément disponible, et cela pour un événement par nature répétitif. La proportion est souvent pire dans la réalité.

Taux de Rendement Synthétique

  C'est le rapport en pourcentage du temps de fabrication total diminué des pannes , temps de ralentissement et temps de fabrication de pièces non conformes, divisé par le temps de fabrication totale. Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d'une machine.

Le suivi du TRS, son amélioration en augmentant le taux d'utilisation des machines de production par une meilleure organisation, (application des méthodes SMED, 5S etc.) est un objectif majeur pour l'entreprise.

Les 5 S:

 Règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages.

Les cinq S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

4. Etapes d’installation de la TPM :

    Le schéma intitulé ’Programme de développement de la TPM’, ci-dessous, présente les quatre phases à suivre pour le lancement de la TPM : préparation, lancement, redéploiement, développement, accompagnées de 12 étapes.

Figure 4, Programme de développement de la TPM

                                                              
                                                                                      

5.  Rendement des équipements, point clés de la Total Productivité Maintenance

            Selon la définition de la TPM, sa mise en œuvre permet d’amener les équipements à leur rendement global maximum. 

Les diagrammes d’Ishikawa  ci-dessous,  montrent de façon nette l’ensemble des causes ayant une influence sur perte du rendement et comment arriver au objectif de la TPM.

Effet constaté : Perte de rendement, absence de productivité, problèmes de qualité…

Figure 5, Causes de perte de performance. Sans la TPM

    Ensuite une analyses des facteurs que résoudre les problèmes de perte de rendement des installations.

Figure 6,  les éléments qui contribuent à l'amélioration du rendement

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B.  PROBLEMATIQUE et DEROULEMENT DU PROJET

1. Problématique :

Sommaire

        Beaucoup d’entreprises essayent d’appliquer la Total Productive Maintenance pour améliorer le rendement global des installations, mais aussi pour donner une nouvelle vision à leurs méthodes  d'organisation et de management. Le déploiement de la TPM se fait selon la méthodologie prédéfinie dans la première partie de ce rapport (généralités sur la TPM). Mais cette méthodologie n'aboutit pas dans tous les cas malgré l'interet et les ressources investies. Contrairement aux grandes entreprises où la TPM aboutit dans la majorité des cas, certaines PME rencontrent des des difficultés encours de déroulement du projet et n'arrivent pas concrétiser leurs efforts et obtenir les résultats espérés de la TPM.

       Ce projet  abordera cette problématique pour enlever le rideau sur les causes de non aboutissement de la démarche dans certaines PME.

Figure 7, présentation de la problématique et méthodologie d'analyse

2. DEROULEMENT DU PROJET :

 2.1. Méthodologie 

Nous avons mené de front ce projet en suivant le fils directeur suivant :

 La recherche documentaire

Nous avons consulté :

-       les ouvrages disponibles à la bibliothèque universitaire de Compiègne,

-       les rapports de projets et de stage.

-       les sites disponibles sur Internet,

-       les enseignements suivis à l’UTC.

 La rencontre des acteurs

Nous avons contacté des acteurs industriels :

-  ...

Analyse des résultats.

-                     Utilisation des outils méthodologiques

-                      Outils qualité...

Cette étape nous a permis de mieux appréhender les différentes approches de la TPM dans une grande entreprise et dans une PME grâce à leur retour d’expérience.

C. RESULTAT DE L’ETUDE

Les facteurs de succès:

Nous avons identifié les principales conditions de succès de la démarche TPM.

Figure 8, les facteurs  de succès

Après avoir identifier les facteurs de succès en se basant sur des recherches bibliographies et Internet, nous avons conclu aussi que l’absence des ces facteurs implique le non succès de la Total Productive Maintenance.

Facteurs de succès	Facteurs de non succès (échecs)
- Soutien de la direction - Implication des exploitants  - Formation du personnel - Organisation et Management - Amélioration continue	- Manque de soutien de la direction. - Manque d’intérêt des exploitants - Manque du Formation du personnel - Absence de l’amélioration continue - Manque d’organisation et de management

 

 

 

 

Figure 9, Tableau des facteurs de succès et d'échecs

Nous avons donc décidé d’approfondir l’étude sur les facteurs de non succès ou d’échec, en utilisant le diagramme des relations pour trouver la cause principale.

Diagramme des relations

L’analyse par diagramme des relations, consiste à faire émerger et écrire les idées majeures (facteurs d’échec) et identifier les relations "cause à effet" prépondérantes. Tracer ensuite les inter-relations d'une idée à l'autre avec des flèches. Enfin, on compte les flèches entrantes (!E!) et sortantes (!S!).

Sujet de réflexion :

Quel est le principal facteur de non succès de la Total Productivité Maintenance?

Figure 10, Présentation du diagramme des relations

Résultat :

 
        Grâce au diagramme des relations ci-dessus, nous avons pu tirer la première conclusion sur l’origine du non succès de la TPM. Le manque de soutien de la direction est à l’origine de l’apparition des autres facteurs qui influencent à leur tour sur la motivation est l’implication des exploitants.

Remarque: Ce résultat ne reflète que notre point de vue.

Interprétation du résultat :

         L’application de la TPM dans une entreprise nécessite une certaine rigueur et une réelle implication de tout le personnel sans aucune exception. Sa réussite est basée sur ce principal facteur. La direction doit considérer la décision d’appliquer la TPM comme une stratégie a long terme et ne doit pas espérer des résultats très rapide. Son rôle est de tracer la ligne directive de déploiement et de fixer des objectifs ambitieux réalisable et facile à atteindre.

    Elle doit aussi mettre en place les moyens et les organisations nécessaires pour atteindre ses objectifs et s’assurer de créer un environnement profitable pour les opérateurs  en les encourageant à participer à l’amélioration de leurs installations et à produire des idées.

     Les opérateurs doivent être formés à l’utilisation des outils TPM, et assimiler le but de la démarche pour une meilleure implication. La  formation doit s’accentuer sur deux points principaux : premièrement,  les opérateurs doivent être convaincus de la simplicité d’usage de la TPM, pour ne pas y avoir peur. Ensuite, ils doivent être convaincu de l’intérêt de la TPM et de son utilité pour espérer une meilleure implication de leur part.

 
    Enfin, avant de passer d’une étape à l’autre, il faut s’assurer que les principes de base de l’étape précédente sont assimilés et maîtrisés en faisant des audits internes.

 

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D. Retour d’expérience

 
      Afin de vérifier les résultats obtenus, nous avons visité une entreprise qui utilise la TPM. Ce mode d’intervention est plus intéressant par rapport aux autres (enquête téléphonique ou l’envoie d’un questionnaire…) car il permet d’avoir les résultats directement. On a voulu aussi voir de nos propres yeux la situation réelle sur le terrain et aussi l’implication des opérateurs dans cette démarche.

 Cette étape nous a permis de mieux appréhender les différentes approches de la TPM dans une grande entreprise et dans une PME grâce à leur retour d’expérience.

Retour d'expérience de l'entreprise visitée   (PME)

Nous avons pris contact avec une entreprise de distribution de produits de luxe. Cette entreprise est spécialisée dans la parfumerie, elle emballe, stocke et distribue la production de parfums et produits de beauté en France. 

Après une visite générale dans les locaux de l’entreprise, nous nous sommes dirigés vers le chantier choisi par l’entreprise pour essayer l’efficacité de la TPM. L’entreprise a bien su intégrer les outils de base de la TPM (5S, Auto-maintenence, inspection nettoyage, sécurité des lieux…). Il lui reste à prendre l’initiative d’appliquer la totalité des outils à travers le déploiement de toutes les phases du projet TPM. Cela dépendra bien sûr de sa volonté et de sa stratégie à long terme.

 L’absence du facteur principale, qui est l’implication de la direction, a beaucoup influencé sur l’appropriation de la démarche par d’autres secteurs de l’entreprise.

        PSA Peugeot Citroën (Grande entrprise)

             Le développement de la TPM dans le groupe va se faire selon deux axes :

 - Le quadrillage de l'atelier : l'application d'outils sur l'ensemble de l’atelier.

- L’essaimage : le développement d'une démarche plus approfondie sur les points   «bouchons» des lignes de l'atelier. Cette démarche s'effectue en 13 phases et s'appuie sur six piliers. On appelle cela le développement d'un chantier.

 A la fin de ces 13 phases, il ne faut pas considérer uniquement le travail sur le chantier. Lors de la labellisation d'un chantier TPM, on choisit d'une part un autre chantier (nouvelle zone bouchon) pour y développer les 13 phases (voir tableau page suivante). Et, d'autre part, on se fixe de nouveaux objectifs sur le chantier labellisé TPM et on relance la manœuvre à partir de la phase 4 (diagnostic d'état des lieux). C'est ainsi que la TPM s'inscrit dans une démarche de progrès continu. On utilise le principe de la roue de Deming dans l'application de la TPM dans notre usine. Cette roue décrit le cycle de progrès continu : le cycle PDCA.

Figure 11. Le Cycle de l’Amélioration Continue PDCA & phases TPM

Comparaison entre les deux entreprises :

Figure 12. Comparaison entre les deux entreprises

       

        L’entreprise visitée a fait le premier pas vers une application totale de la TPM. Même les grandes entreprises telle que PSA, n’arrivent pas à adopter toute la totalité de la TPM d’un seul coup. C’est pourquoi ils adoptent toujours une stratégie de déploiement très efficace et intuitive. Il s’agit d’introduire de la TPM d’une manière discrète pour tester la réaction de personnel et l’habituer à travailler avec des nouveaux outils et méthodes. On commence alors par utiliser les outils de base tel que les 5S, le nettoyage, la vérification de poste, analyse des anomalies…

 Sommaire

   La plupart des entreprise font un peu de la TPM sans le savoir ou plutôt sans  le formaliser. Elles appliquent un ou plusieurs outils TPM (5S, vérification du poste, nettoyage initial…) sans portant n’avoir jamais parler du mot "TPM". Chaque entreprise prend l’essentiel qui l’intéresse et se lace du reste qui ne coïncide pas avec ses objectifs ou sort de la limite de ses capacités financières. Ceci est du au fait que la TPM nécessite beaucoup de temps  et d’importants investissements en formations.

      La clé de réussite de la TPM est dans la perception de la simplicité de son usage  et de son utilité. Elle  nécessite un management participatif à tous les niveaux de la pyramide de l'entreprise. Ce type de management est caractérisé par l'influence forte des groupes de travail à chaque niveaux de décisions. Il priorise l'intérêt  général de l'entreprise et encourage l'esprit d'initiatif et de créativité de tous le personnel. En maintenance, la démarche TPM s'appuie obligatoirement sur cette délégation de responsabilité aux équipes autonomes capables de s'organiser pour résoudre les différents problèmes.

        Nous n’avons pas réussi à réaliser toutes les étapes de projet prévues pendant la phase de planification. Cela est dû à la complexité du sujet par rapport au temps qui lui a été consacré. La visite des entreprises demande beaucoup des moyens financiers et une disponibilité importante. Par contre nous avons pu déterminer les facteurs de succès nécessaires à la réussite de la démarche TPM dans une entreprise quelconque.

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Ouvrages:

 - La Maintenance Productive Totale (TPM)  Nouvelle vague de la production industrielle SEIICHI NAKAJIMA, afnor gestion, 1987

 - Maintenance Méthodes et organisations    François Monchy, DUNOD, 2^e édition

 - Le guide TPM de l’unité de travail   Conduite et maintenance de l’installation industrielle -Kunio Shirose-  Traduit de l'américain par Monique Sperry -Edition DUNOD

 - Le zéro-panne par la topomaintenance : la TPM à la française / C. Barbier, R. Dapère, C. Huber .- Maxima .- [Paris] : diffusion Presses universitaires de France, c1993 .

Sites Internet:

1. La lettre du centre des technologies nouvelles          
http://publications.ctn.asso.fr/vaInfos/pdf/vainfo12.pdf

 
2. Ce site contient des informations sur plusieurs désciplines (qualité, TPM, management, organisation….)     
http://chohmann.free.fr/

3.  SITE : ASSOCIATION FRANÇAISE  D’ingénieur MÉCANIQUE

5. Le site du ministère des petites et moyennes entreprises, du commerce, de l’artisan et des professions libérales. 
http://www.pme.gouv.fr/

6. Site de l’union marocain pour la qualité                
http://www.umaq.org.ma/

 Sommaire

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ANNEXES

 
CONTEXTE DU PROJET                                                                                    

 Origine du projet :

    La limitation des ressources est l’un des problèmes qui pénalise la compétitivité des PME (Petites et Moyennes Entreprises). C’est dans ce cadre que nous avons pensé à adapter une démarche d’amélioration de la performance des équipements de production en utilisant les principes de la TPM (Total Productive Maintenance).
 

Situation du projet :

Dans le cadre de projet d’intégration QP10

 Rappel des besoins :

Toute entreprise vise à mettre de l’ordre et de la propreté dans ses locaux ainsi qu’une maîtrise totale de ses machines et de ses installations tout en associant tous les acteurs de production au quotidien. La TPM correspond bien à cette notion de progrès permanant et rejoint les objectifs de la qualité totale.

OBJECTIFS DU PROJET                                                                                    

 Niveau 1 :

Déterminer les facteurs de succès /non succès d’une démarche TPM au sein des petites et moyennes entreprises.
 

Niveau 2 :

Déterminer les moyens d‘adaptation de la TPM au sein des PME en faisant une analyse selon la taille de l’entreprise, sa nature et ces moyens.

Budget prévisionnel du projet : ??  €

- Déplacement vers les entreprises
- appels téléphoniques…

 
PRODUIT DU PROJET                                                                                        

             Réalisation d’une étude synthétique qui permettra d’utiliser l’outil TPM le plus approprié et le plus pertinent pour améliorer la performance des machines
 et mieux organiser la maintenance.

 CONSEQUENCES DU PROJET                                                                        

 
 Mise en place d’une démarche TPM simple et facile à utiliser et qui permet d’aider les PME à contrer les principaux problèmes de maintenance et de fiabilité
 pour améliorer la performance des installations.

 Sommaire

ACTEURS DU PROJET                                                                                       

 Maître d’ouvrage :

Jean-Pierre CALISTE Enseignant – Chercheur à l’UTC,

Responsable du Mastère Spécialisé Normes, Qualité, Certification et Essais, NQCE

Co-responsable du Master Management de la Qualité

  Maître d’œuvre : 

LAACHIR Mustapha, TEIXEIRA Jorge

 Partenaires et associés :

- les PME

- PSA

- UTC

CONTRAINTES DU PROJET                                                                              

 
Délais : 18/01/2006

 Projet innovant, donc ne bénéficiant pas de retour d'expérience

Planning

.

Prix PM (Plant Maintenance) décerné par la JIPM :

Exemples d'applications du TRS

 
Du temps d'ouverture , enlevons les pertes par arrêt (pannes, réglages...) ; il reste le temps brut de fonctionnement , duquel nous soustrayons la non-performance
 (marche à vide, diminution d'allure...) ; il reste le temps net de fonctionnement  ; en retirant la non-qualité (défauts, pertes au démarrage), il reste le temps utile .

  Le TRS est égal au temps utile divisé par le temps d'ouverture (D/A)

Remarque : on peut donc définir le TRS comme ce que l'entreprise vend « Bon  », par rapport à ce qu'elle pourrait vendre si tout était parfait dans l'entreprise.