Entretenue et développée par la volonté de la direction, une démarche qualité s'appuie sur trois piliers : l'organisation qualité, la maîtrise des processus et le système documentaire. L'élaboration de ce dernier repose sur une démarche dont les principaux axes méthodologiques et organisationnels sont présentés: nature et classement des documents, identification, contenu, gestion des documents depuis l'intention de réalisation jusqu'à l'archivage ou la destruction contrôlée.

Les démarches « qualité système » sont basées sur les principes suivants :

• Etablir par écrit ce qui doit être fait pour répondre aux exigences des clients;
• Ce qui a été prévu doit être réalisé;
• Vérifier que l’on a bien réalisé ce qui était prévu et pouvoir le prouver (par écrit);
• Si le résultat escompté n’est pas obtenu, le système doit être adapté.

Même lorsqu’elle n’est pas perçue comme un avantage durable et comme un facteur clé dont l’entreprise, dans son ensemble, dépend de réussir, la fonction documentaire se trouve désormais au cœur de maintes réflexions qui –sous des dehors techniques- deviennent, de plus en plus souvent, à véritablement parler stratégique. [1]

En effet, la mise en place d'un système de gestion de la qualité impose de décrire dans une documentation les dispositions mises en place pour répondre aux exigences du système (par exemple  répondre aux exigences de la norme ISO 9001). Ces documents, nécessaires au travail de l'organisme, sont une source de renseignements précieux pour les clients (manuel qualité) mais leur utilité se marque aussi au niveau interne. En effet, la documentation aide à systématiser et à uniformiser les pratiques de travail dans l’entreprise et constitue la mémoire du savoir-faire de l’entreprise.

Chapitre I.    Contexte et Enjeux

1.    Présentation de la mission

Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de fin d’étude du Master 2 « Management de la qualité ». Les principales missions décrites ci-dessous s’alignent dans le cadre de la refonte du système qualité du service Qualité / Environnement dans sa globalité.

L’offre de stage de stage comportait deux missions principales :

• Restructurer le système SMQE en le mettant en adéquation avec le système « chapeau » de la division ASR.
• Rendre le système SMQE plus convivial, plus léger et dynamique, plus pragmatique et plus responsabilisant pour les acteurs.

Ainsi pour atteindre ces deux objectifs majeurs, il fallait bien définir : le contexte, les enjeux,  la problématique et les acteurs concernés. Il fallait aussi analyser la problématique et réaliser un plan d’actions et d’améliorations.

2.    Présentations : Groupe Legrand  et ASR Opérations France

2.1    Présentation Legrand

Le Groupe Legrand [Annexe 1: Présentation générale du Groupe Legrand] est né en Limousin en 1860 sous la forme d’une fabrique de porcelaine.

Au fil des années, Legrand délaisse la production de porcelaine de table pour se consacrer uniquement à la production d’appareillage électrique d’installation, et devient par la suite, le spécialiste mondial des produits et des systèmes pour les installations électriques et les réseaux d’informations dans les bâtiments résidentiels, tertiaires et dans l’industrie.

Actuellement, Legrand compte 35 000 employés répartis dans quatre Divisions à travers le monde :

    - Division Appareillage et Système Résidentiel (A.S.R.),

    - Division Produits de Cheminement de câbles (D.P.C.C.),

    - Division Distribution d’énergie et Applications Industrielles (E.D.I.A.),

    - Division Gestion du Bâtiment (G.B.).

Grâce à chacune d’elles, le groupe offre des solutions complètes jusqu’à la domotique et les automatismes du bâtiment, intégrant notamment:

    - Interrupteurs et prises : gestion du confort, de la communication et de la sécurité, pilotage de l’information,

    - Goulottes et moulures, boites de sol et planchers techniques, colonnes,

    - Tableaux et armoires, disjoncteurs, tableau V.D.I.,

    - Alarmes incendies et intrusion, éclairage de sécurité, contrôle d’accès.

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2.2    Présentation ASR Opérations France

 

3.    Contexte

Le groupe Legrand, c’est une maîtrise parfaite du niveau de qualité requis, tant pour les produits eux mêmes que pour les organisations qui les fabriquent, les commercialisent et les distribuent.

Ainsi, la division ASR a mis en place un programme qualité qui est en parfaite adéquation avec la politique qualité du groupe Legrand, et ayant entre autres un volet pour la reconfiguration et le déploiement de système de management selon 4 axes :

• Simplicité, clarté, flexibilité
• Responsabilisation et maîtrise des processus
• Harmonisation des pratiques
• Harmonisation de la mesure de l’efficacité, prioriser sur le niveau de risque

De ce fait lors de l’audit de Janvier 2009, le service ASR Opérations France a stipulé sa volonté d’optimiser et réorganiser le système de management de la qualité et de l’environnement, tout en s’inspirant du model mis en place au niveau de la Division ASR. 

Le PDS ci-dessous montre d’une manière globale les points importants à prendre en compte dans ce projet.

Figure 6: Planification dynamique stratégique de la mission principale – Source [4]


 

4.    Cadrage de la problématique

D’après la norme ISO9001V2008 tous les organismes ayant un SMQ doivent maîtriser leurs documents en s’assurant de la disponibilité sur les lieux d’utilisation des versions pertinentes des documents applicables et en s’assurant qu’ils restent visibles et facilement identifiables.

La maîtrise des documents étant indispensable dans un système qualité, il paraît légitime d’entamer une démarche d’amélioration à ce sujet.

Après avoir clarifié la mission de restructuration du système qualité, il a fallu déterminer au mieux le problème qui se posait, pour proposer au moins une piste de solutions. Pour ce faire, l’outil qualité QQOQCP a permis de cadrer et de clarifier le problème qu’à soulever cette mission :

Tableau 1: Cadrage de la problématique sous la forme d'un QQOQCP – Source [4]

5.    Enjeux

Alléger la documentation pour la rendre plus accessible et plus facile à mettre à jour est l’un des enjeux important de ce projet.

En effet, le personnel du service ASR Opérations France est beaucoup dans l’action et il ne leur est pas possible de s’engager dans des recherches fastidieuses, en cas de besoin, surtout que le nombre de documents est largement supérieur à 500 documents, ce qui rend cette quête pour l’information de plus en plus difficile. Néanmoins, chacun a besoin d’avoir la bonne information de référence au bon moment. C’est la raison pour laquelle il faut rendre aisé et naturel l’accès aux documents et informations de la Direction.

D’autant plus que responsabiliser les acteurs concernés par ce système documentaire est très important car ça permet d’impliquer les responsables dans l’évolution de la base SMQE, mais aussi de faciliter et d’optimiser la gestion de cette base à ses gestionnaires.

Enfin, faire de la structure documentaire un des outils incontournables de la démarche de management par la qualité.

Chapitre II.      Méthode de résolution

Ce présent projet a été réalisé en suivant la méthode SORAC pour la résolution de problème. Une méthode utilisée au sein de Legrand. [Annexe 2 : Présentation de la méthode SORAC].

Avant de présenter la méthodologie de travail il est nécessaire de tracer un plan prévisionnel pour le bon suivi du projet.

1.    Planification de la mission

Cette mission m’a été confiée début février, ce qui fait une durée de 23 semaines pour travailler sur ce sujet. Ci-dessous un planning prévisionnel représentant les différentes étapes de la démarche. Cette approximation ne prend pas en compte toutes les variantes et les disponibilités des acteurs.

Figure 7 : Planning prévisionnel de la démarche de refonte du système SMQE - Source [4]

 

Un comité de pilotage est organisé une fois par semaine, il est composé de mon maître de stage et de moi-même. Il sert à présenter l’avancement et les solutions aux responsables pour prise de décision.

Les principaux points critiques et alternatifs du projet ont été déduits à partir  du planning prévisionnel.

Figure 8: Points critiques et ses alternatives du projet – Source [4]

 

2.    Situer 

Réaliser un diagnostic initial global est important pour mieux appréhender les causes de la problématique et les solutions qui peuvent en découler.

2.1    Présentation générale de la base

Une des fonctions importantes de la Qualité Système étant la gestion documentaire, pour mieux comprendre les actions qui seront entreprises durant ce projet, une présentation du système qualité présent se fait nécessaire.

2.1.1    Conception de la base SMQE

La base SMQE a été conçue par l’ancien responsable qualité du service ASR Opérations France dans le but de faciliter l’organisation du système, ceci, en décrivant tout ce que les salariés font sans pour autant se demander si la rédaction d’un document a une réelle valeur ajoutée ou si la fonction décrite dans le document entre dans les compétences des gens.

Par conséquent, il y a maintenant dans la base SMQE il y a 553 documents dont 458 documents internes au service ASR. Certains de ces documents sont obsolètes ou les utilisateurs n’en connaissent pas l’existence, ce qui fait que la base est peu ou pas sollicitée. On trouve également un écart entre ce qui est écrit et ce qui est fait car faire évoluer un document demande la présence du gestionnaire et/ou administrateur de la base, qui sont les seules à avoir le logiciel Visio® car tout les documents sont élaborés par ce logiciel et donc convertis en format pdf. Donc une démarche de modification du format des documents sera prise en compte dans ce présent projet.  

2.1.2    Présentation du système documentaire

L’architecture documentaire du dossier système décrivant les règles d’organisation pour maîtriser la qualité et l’environnement, est gérée dans une base informatique suivant la structure ci-dessous :

L’ensemble des documents se trouvant dans la base SMQE commence par le chiffre 5, ce qui permet d’identifier un document créé  et applicable pour A.S.R. Opérations France vient ensuite la lettre J héritée de l’ancienne organisation (Unité Industrielle Limousin ou U.I.L) . On trouve après dans la numérotation pour chaque type de document la première lettre du document : 

• P : procédures qui sont des règles écrites d’organisation détaillant l’enchaînement des taches et les responsabilités associées.
• C : Cartographies qui sont des représentations graphiques permettant de visualiser l’ensemble des processus identifiés, et de comprendre le parcours client dans l’entreprise.
• R : règles de fonctionnement qui précisent les taches élémentaires et qui doit les réaliser.
• N : Notice de Gestion qui décrivent les règles de gestion des documents et des enregistrements internes et externes du Système de Management.
• G : Guides qui décrivent la manière d’arriver à un résultat mais ne sont pas obligatoirement à respecter.
• F : formulaires qui servent de support d’enregistrement ou à créer des documents.
• E-manuel : décrit l’organisation du périmètre de la division ASR selon le référentiel NF EN 9001 et ISO 14001, document mis sur l’intranet du groupe Legrand.
• Les documents externes : comprennent les exigences ou contrats de clients internes Legrand, des normes…

Cette documentation est structurée selon les processus :

    Depuis 2000, le groupe Legrand a opté pour un système documentaire entièrement informatique, accessible par l’intermédiaire d’une base Lotus Notes® (outil de messagerie intra- et Internet). L’ensemble est géré par un gestionnaire principal qui à l’aide de listes de diffusion, informe les secteurs concernés de la création, suppression ou modification de documents.

L’utilité de ce type de base est qu’elle permet d’accéder facilement aux différents documents (manuel, procédures, formulaires…) en recueillant des  informations actualisées et en gagnant du temps. Ce moyen technologique moderne apporte une économie administrative importante, tout en donnant à l’utilisateur la possibilité de contacter l’auteur d’un document pour obtenir des explications orales supplémentaires.

Cette base Lotus Notes® se présente comme ceci :

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Au niveau de cette base il y a différents modes de recherche :

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Nous constatons d’après ce tableau, que le nombre de périmètre est assez important (32), ce qui complique la tâche du gestionnaire de la base, qui doit non seulement connaître le périmètre auquel est attaché le document mais aussi envoyer ce dernier aux destinataires rattachés au document en question tout en s’assurant que la liste des destinataires de chaque périmètre est à jour.

2.1.3    Relation utilisateurs – base SMQE

La base SMQE est dédiée à tout le périmètre de la Direction ASR Opérations France.

La figure  ci-dessous illustre les différents utilisateurs de la base :

Ainsi chaque utilisateur utilise les documents qui lui sont dédiés, mais on peut aussi trouver des documents « inter-services ». Donc la cohérence entre les documents doit être bien claire et bien définie pour ne pas avoir de redondance entre eux.

Ces utilisateurs de la base jouent un rôle aussi important dans l’évolution de la base, notamment pour la création ou la modification d’un document. Pour cela, une rubrique dans la base SMQE est dédiée permet de faciliter cette action. La figure ci-dessous montre les champs à remplir pour créer ou faire évoluer un document.

3.    Observer

3.1    Enquête de satisfaction du système SMQE

Dans un rapport de stage d’un ancien stagiaire du service ASR Opérations France [5], une enquête de satisfaction de la base SMQE a été réalisée. Quelque temps après, il y a eu affectation d’un nouveau responsable qualité qui a mis cette étude (amélioration de la base SMQE) de côté car il fallait prioriser d’autres actions.

Le diagramme ci-dessous montre le pourcentage du nombre de personnes qui utilisent les documents de la base SMQE.

D’après ce diagramme en radar, il faut dire que les notices de gestion, les guides et les règles de fonctionnement ne sont pas très utilisées. Cette constatation permet d’avoir une idée sur les types de documents qui peuvent être supprimés ou remplacés par d’autres.

Concernant les procédures (qui sont les documents les plus utilisés dans la base) 30 % des utilisateurs estiment qui sont plus ou moins détaillées. 

Cependant 80% des utilisateurs pensent être assez satisfait du système contre 2% qui ne le sont pas du tout et 2% qui le sont assez enfin on trouve 16% d’entre eux très satisfait.

Ce qui peut être conclu à partir de ce diagramme est que le fait d’utiliser Lotus Notes ® facilite la tâche aux utilisateurs de la base SMQE pour chercher l’information car elle est recensée dans une même base et rend cette dernière plus conviviale.

Mais le nombre important des documents et leur lourdeur faits que certains documents sont moins consultés que d’autres.

3.2    Causes prioritaires du problème

Pour compléter cette enquête, un brainstorming a été réalisé avec les gestionnaires de la base (le groupe de travail) :

• M.P Colot : Responsable du Système Qualité Environnement – ASR Opérations France
• M.N Fredaigue : Secrétaire du service Qualité et Environnement – ASR Opérations France
• C. Villecheze : Ingénieur apprentie
• H. Berrada

Le diagramme d’affinité ci-dessous représente les problèmes trouvés et validés par la responsable du système :

Ce qui pourrait être conclu, c’est que les problèmes décelés précédemment [paragraphe 3.1] persistent encore notamment le degré de détail des procédures et la grande diversité de types de documents (guides, règles de fonctionnement, notice de gestion…).

Néanmoins, suite à cette enquête de satisfaction [5],  il y a plusieurs points qui ont été améliorés suite à cette enquête, notamment :

• La réalisation d’un bouton d’aide dans la base
• La suppression des codes couleurs dans les différentes rubriques de la base (mode de recherche)
• Le renseignement sur la nature de la modification pour les messages de diffusion des documents.

Pour prioriser les causes, le diagramme des relations a été utilisé pour identifier les inter-relations « causes à effet ». La figure 14 montre la cause racine et l’effet principal :

Ce diagramme montre la présence des deux causes racines à prendre en compte, à savoir  l’importance du nombre de documents (plus de 400 documents internes dont plus de 50% sont non exploitables ou obsolètes) et le problème au niveau de la structuration de la base. Ces causes racines ont pour effet principal le problème d’archivage des documents.

 Il faut donc dans la phase « Réfléchir » de la méthode SORAC, proposer différentes solutions pour choisir celle qui convient mieux au contexte où se trouve le service Qualité et Environnement, aux besoins des utilisateurs et aux objectifs définis au début dans la mission de stage.

4.    Réfléchir 

4.1    Les points à améliorer

Pour identifier la solution adéquate, il a fallu réaliser un diagramme en arbre qui a permis d’identifier les actions qui pourront être entreprises tout au long du projet.

La figure 18 montre les faits à entreprendre pour la cause racine n°1 : Problème de structuration de la base SMQE.

La figure 19 montre les actions à entreprendre pour la cause racine n°2 : Problème lié au nombre de documents présents dans la base SMQE.

Figure 19 : Diagramme en arbre pour la cause racine n° 2 – Source [4]

 Il a été donc décidé à partir de ces deux diagramme de :

- Trouver une nouvelle architecture de la base en s’appuyant sur le système de la Division ASR,

- Trouver une nouvelle référenciation des documents,

- Mette à jour les documents par processus et ensuite, les reclasser dans la nouvelle base.

4.2    Solutions proposées

D’après le diagramme en arbre pour l’identification des causes racines, il a été nécessaire de choisir des solutions pragmatiques, qui seront en adéquation avec les besoins du service qualité et environnement et qui satisferont la majeure partie des utilisateurs de la base (figure 12).

Ainsi, la solution proposée comporte les axes suivants :

•    La structure générale de la base

•    Le mode de recherche des documents

•    Organisation des enregistrements

•    La référenciation

•    La forme des documents

•    Le format des documents

Pour chaque axe, une solution a été proposée et validée par le responsable qualité puis par le directeur du service.

La solution présentée ci-dessous a été construite au fur et à mesure des échanges effectués avec les différents pilotes des processus. En effet, une période d’essai a été réalisée pour déterminer quels sont les points faibles des solutions proposées pour pouvoir définir les points d’améliorations pour la suite du projet. Cette phase d’essais a été réalisée avec le pilote du Processus Méthodes, ce qui a engendré certains changements dans les décisions qui ont été prises en amont de cette phase, notamment, le choix de la référenciation  et la forme des documents.  Ces deux points vont être expliqués dans les paragraphes qui suivent.

4.2.1    Structure de la base

Le but de la nouvelle structure est de faciliter la recherche des documents par type, et d’être dans le même esprit que la structure de la base de la Direction ASR.

•    Recherche par type de document

Dans l’ancienne, il existait 15 types de documents. Dans la nouvelle base, il n’existera plus que 6 types de documents :

    - Système de Pilotage : comporte les documents nécessaires au management pour gérer le service A.S.R. Opérations France et répondre la norme ISO 9001, il sera composé de l’E-Manuel, la politique, les cartographies, les interfaces et le plan de management système,

    - Organisation A.S.R. Opérations France : se sont des documents qui vont permettre de définir les services d’A.S.R. Opérations avec leurs missions et leur organigramme,

    - Procédures : documents obligatoires vis-à-vis de la norme ISO 9001 et pour le bon fonctionnement d’A.S.R. Opérations France,

    - Guides : documents décrivant une manière d’arriver à un résultat mais ne sont pas obligatoirement à respecter. Ils seront composés des anciens guides et des règles de fonctionnement ainsi que les CDC – Standards – Exigences.

    - Formulaires : supports d’enregistrement ou livrables.

    - Documents externes : liens vers d’autres bases qui possèdent des documents utiles au bon fonctionnement d’A.S.R. Opérations France. Ce type de document, auparavant, était composé des documents externes, le problème était que s’il y avait modification ou suppression de ce document dans les bases externes, le document ne subissait pas toujours cette modification. Il fallait donc que le gestionnaire documentaire des autres bases pense à transmettre l’information.

Les Notices de Gestion et Notices de gestions d’Application informatique (en gris dans la figure 20) seront supprimées de la base car elles ne sont pas utilisées et n’ont aucune valeur ajoutée.

De plus dans la nouvelle base, on peut remarquer que les documents sont précédés d’une lettre : A, B, …, ceci a permis de les classer dans la base par ordre d’importance.

On obtient donc un classement par type de documents beaucoup plus léger et surtout beaucoup plus intuitif lors de la recherche d’un document.

• Recherche par périmètre

Les périmètres servent à construire une liste de diffusion des documents. Ils permettent de diffuser et de classer dans la base les documents selon les personnes concernées.

Figure 21 : Les périmètres de la base SMQE – Source [4]

Dans l’ancienne base, il existait 32 périmètres, numérotés par CDA. Aujourd’hui, il n’en existe plus que 9.

Lorsqu’il existait 32 périmètres, lors de la diffusion, on rajoutait des noms de personnes concernées par ce document et la remise à jour des personnes concernées par un périmètre était compliquée et très longue à réaliser.

Lors de la création de ces nouveaux périmètres, il a paru important de prendre en compte ces observations. Les périmètres correspondent adroitement aux différents processus d’A.S.R. Opérations France. Donc on trouve les 7 processus, mais concernant le processus produire, il a été judicieux de le diviser en 3 périmètres différents et cela par responsabilité hiérarchique.

A ce jour, s’il y a besoin de diffuser un document à d’autres personnes il sera  de la responsabilité des responsables de chaque périmètre de le faire. Ceci permet donc d’optimiser le temps du gestionnaire de la base, d’éviter des diffusions inutiles et d’accroître les responsabilités des responsables de processus.

• Les  enregistrements

Les enregistrements sont des documents officiels qui permettent de répondre à certains points de la norme ISO 9001 et de la norme ISO 14001.

Dans cette partie de la base, il a fallu juste reclasser les rubriques pour rendre la recherche plus aisée aux utilisateurs.

Le classement des revues de processus a été fait par type de processus, et pour les autres enregistrements le classement a été fait par année.

De même que pour les types de documents, les enregistrements sont précédés par une lettre : A, B,…. Ceci nous a permis de les classer par ordre d’importance.

4.2.2    Référenciation

• Les documents

Lors de la réalisation du diagramme en arbre (figure 16), il a été décidé de trouver une référenciation plus explicite que celle qui existait.

La figure ci-après montre la nouvelle référenciation qui rentrera en vigueur dès que la base sera mise en ligne.

La nouvelle référenciation sera composée ainsi une abréviation de 3 lettres du processus propriétaire du document, un point, la première lettre du type de document, un point et 3 chiffres donnés par ordre chronologique ce qui évitera des références doublon, puis pour finir, un slash et une lettre pour annoncer la version du document.

Pour certains documents, les anciens numéros chronologiques seront gardés ce qui facilitera la transition de l’ancienne à la nouvelle référence pour retrouver les documents.

Prenons, un exemple, le 5JF025/A est un document très utilisé au sein d’A.S.R. Opérations France. Il s’agit d’un formulaire et le processus prioritaire est le processus produire. Au lieu de la référence 5JF025/A, on obtiendra Pro.F.025/A.

Par rapport à la présentation exposée devant le staff du directeur de la division, il y a eu un changement dans la référenciation des documents et plus particulièrement dans la partie type de documents. Au lieu de garder l’abréviation « S » (Système de Pilotage) pour les différents types de documents qui sont mis dans cette rubrique, il a été judicieux de garder la première lettre de chaque type de document  pour faciliter la recherche d’un document. Ainsi pour :

•    E-Manuel : M

•    Plan de management : PM

•    Politique Qualité : Po

•    Cartographie : C

Dans les activités d’A.S.R. Opérations, il y en a une qui est transversale et qui touche tout le monde, il s’agit de l’environnement. Il a donc été décidé de mettre Env à la place du processus propriétaire pour tous les documents qui la concerne. Ceci permettra de les différencier facilement et donc de les retrouver facilement.

•    Les enregistrements

En ce qui concerne les enregistrements, on doit garder les documents sur plusieurs années dans la base. Pour retrouver les enregistrements qu’on cherche, il était nécessaire de les classer par année et selon le type d’enregistrement. Malheureusement, il est impossible de faire des sous-onglets pour chaque année. Il a donc été décidé de mettre l’année de création du document en référenciation.

4.2.3    La forme et le format des documents

Dans la nouvelle base SMQE, il a été décidé de mettre la plupart des documents sous format power point comme ça leur présentation sera facile lors des réunions s’il y a besoin.

Le changement de la forme a deux buts principaux :

•    Faciliter la mise à jour des documents (car l’ancien format (Visio) rendait la mise à jour très difficile, surtout que tout le monde n’avait pas logiciel, et il fallait mettre à jour la licence à chaque fois).

•    Etre homogène avec le format de la base de la Division ASR.

Les annexes 3 et 4  montrent  respectivement d’une procédure avant et après modification.

5.    Agir

Selon la méthodologie SORAC, dans la phase Agir, il faut présenter aux décideurs la solution retenue. Pour cela, une présentation de la nouvelle base a été effectuée au Responsable du Service ASR et à son staff  pour valider tous les points qui ont été cités ci-dessus. [Annexe5 : Copil n°1 : Présentation de la nouvelle structure de la base SMQE].

Après ce Copil, certains éléments ont été modifiés notamment la référenciation. Au début, la référenciation qui a été retenu était celle présenté dans l’annexe 5, mais suite aux recommandations des pilotes de processus et après réflexion, un changement d’une partie de la référenciation a été effectué [voir paragraphe 4.2.2.]. 

Dans le planning prévisionnel, il a été prévu de réaliser des réunions avec les différents pilotes de processus pour définir les documents clés qui se trouve au cœur de leur métier, de telle façon à garder que les documents qui sont toujours en vigueur.

La figure ci-dessous montre les étapes qui ont été établies pour réaliser la première étape démarche de la démarche à savoir la revue des documents existants dans la base.

• Etape 1 : les réunions ont été planifiées à l’avance tout en prenant en compte les risques projet défini dans la figure 7, notamment la disponibilité des pilotes de processus.

• Etape 2 : cette étape est marquée par la conception d’un tableau Excel qui permet de mettre en évidence tous les documents qui concernent chaque processus. Ce tableau comporte les rubriques suivantes :

• Etape 3 : cette étape consiste en la réalisation de la réunion, de recenser toutes les informations nécessaires pour optimiser au mieux la nouvelle base et pour définir les documents en vigueur dans chaque processus.

•Etape 4 : dans cette  étape chaque pilote doit mettre en œuvre l’action qui a été prévu qu’il fasse tout en respectant le délai de cette action.

•Etape 5 : l’insertion des documents se fait au fur et à mesure de l’avancement du projet et des informations recueillies lors des réunions.

En ce qui concerne la forme des documents, chaque pilote de processus a adopté le format proposé à savoir en fichier power point.

Pour certains processus, notamment le processus produire, qui détient le plus grand nombre de documents, il a été prévu pour certaines activités de créer un guide général qui englobera toutes les informations qui concernent ces activités, ce qui va permettre d’une part de réduire le nombre de documents et d’autre part de mettre à jour le contenu de ces documents.

6.    Corriger

Cette phase correspond à la phase « Check » dans la PDCA, pour rester toujours dans l’amélioration continue et pour s’assurer de la pérennité de la nouvelle base.

Ainsi, comme le projet n’est pas totalement achevé, les points à améliorer ne seront pas présentés dans ce présent rapport. Mais dans le chapitre suivant les indicateurs et les moyens à mettre en œuvre seront présentés pour montrer les perspectives de ce projet.

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Chapitre III.    Bilan et perspectives

1.    Travail réalisé et résultats obtenus

Sachant que ce stage n’est pas encore arrivé à sa fin qui sera le 17/07/2009, voici la synthèse des résultats réalisés jusqu’à ce jour 29/05/2009.

1. Optimisation du nombre de documents

• 52,4% des documents internes sont supprimés
• 12,65% des documents sont à modifier 
• 11,35 % des documents en cours de traitement 
• 23,6% des documents applicables (sans modifications)

•  Figure 25 : Résultats du nombre de documents de la base SMQE- Source [4]
  

2. Changement de la forme des documents du format pdf (difficile à faire évoluer) au format ppt facile à visualiser.
3. Redéfinition de la gestion documentaire

• Diffusion des documents réalisés par les responsables des processus pour mieux les responsabiliser, pour cela la liste des périmètres a été réduite aux processus de la Direction ASR Opérations France. 
• Rendre efficace la demande d’évolution en optimisant le temps de passage d’un document d’un responsable à un autre pour validation d’un document. En effet, la demande d’évolution était envoyée directement au responsable qualité, puis renvoyée au responsable du processus. Dorénavant cette demande d’évolution sera envoyée par le responsable de processus qui la validera en premier puis par le responsable qualité pour la mettre dans la base SMQE.

4. Création de la nouvelle base SMQE et insertion des nouvelles rubriques et des documents validés par les responsables de processus.

La figure ci-après définit le processus général du projet, en montrant les éléments d’entrées, de sorties, les indicateurs à mettre en œuvre et les améliorations.

2.    Perspectives et attentes à venir pour le projet

Comme le stage n’est pas encore achevé, certains objectifs du projet n’ont pas encore été atteints :

• Validation de tous les documents
• Mis en ligne de la base SMQE et annulation de l’ancienne base : ceci sera réalisé lorsque le nombre de documents validés par les pilotes de processus et le responsable qualité atteindra 80%, et que la modification de certains documents sera finis.
• Création d’un outil d’autodiagnostic et un tableau de bord permettant d’identifier les points à améliorer dans la nouvelle base.
• Définir les actions d’amélioration pour chaque item de l’outil d’autodiagnostic

3.    Bilan personnel

D’un point de vue personnel, cette expérience est enrichissante. Le contexte lié au système qualité et à la problématique de l’optimisation du système documentaire m’a sensibilisée à de nouveaux aspects de la qualité et aux enjeux de ce système documentaire dans les entreprises.

Dans le cadre de ma mission, j’ai également pu rencontrer des professionnels qui m’ont apporté toute leur expertise et leur aide. Par la même occasion, ces rencontres m’ont offert la possibilité de me tisser un réseau qui me sera utile à mon entrée dans la vie active.

Le fait d’avoir appréhendé la conception et la réalisation d’un système d’information dans son intégralité, en autonomie et dans un climat de confiance et d’ouverture m’a permis de me responsabiliser et de tenir une certaine rigueur dans la bonne poursuite du projet.

4.    Bilan professionnel

Ce stage signifie la fin de mes études et le début de ma vie professionnelle. Et en cela, il constitue une bonne conclusion à la formation en management de la qualité que j’ai suivi durant cette année.

L’avantage de la mission était de demander à la fois de la rigueur dans la réalisation des documents (Ex. Procédure de maîtrise des documents) et de la coordination notamment lors de la planification des tâches en fonctions de la disponibilité des responsables, mais aussi des compétences techniques, pour tout ce qui était développement et réalisation.

J’ai acquis une certaine maîtrise en gestion de projets (étude préalable, gestion du temps, proposition de solutions) et en conception de système d’information (conception de l’ergonomie et de l’interface) et enfin en management (gestion d’équipe projet, conduite du changement…). À travers ces diverses tâches, j’ai pu saisir toute la problématique de mise en place d’un système d’information, et j’ai amélioré ma compréhension de leur architecture et de leur utilisation.

Enfin, avec les missions d’animation des réunions, j’ai pu garder un certain contact avec le public, ce qui me semble nécessaire pour mes ambitions futures.

En effet, cette expérience a renforcé mon envie de continuer dans cette voie (management de la qualité).

J’ai réalisé, durant ce stage, diverses missions faisant partie du quotidien de l’Animatrice Qualité du service qualité et environnement dans ASR Opérations France. Ce stage s’inscrit pour moi, comme étant une bonne et nouvelle expérience en qualité de «service » car effectué dans le cadre de l’amélioration d’un système de management de la qualité; contrairement à mes précédentes expériences professionnelles orientées qualité de « Produit ».

Au cours de ces 17 semaines, j’ai pu appliquer des enseignements apportés par ma formation tels qu’une démarche méthodologique, l’application d’outils d’aide à la décision, une attitude au sein d’une équipe de manager…

Intégrée en tant qu’animatrice Qualité et rattachée au responsable du service ASR Opérations France et en même temps responsable Qualité et Environnement à qui j’ai proposé une démarche à suivre concernant la refonte et l’optimisation de la base SMQE, j’ai pu exposer mes idées et suggestions à tous les responsables de processus.

Mon aptitude à la communication pluridisciplinaire s’est inévitablement développée à travers les différentes réunions et entretiens passés auprès des différents corps de métier. Mon esprit d’analyse et de synthèse ont été fortement sollicités lors des rédactions de comptes rendus de réunions. Grâce à ma créativité, j’ai pu proposer des travaux, des outils pratiques.

Ce stage a été très positif en cela car il a mis en valeur ce qui est pour moi essentiel pour réaliser cette ambition, c’est-à-dire l’acquisition d’une triple compétence en :

• Conception
• Développement
• Management

Les plus importants écueils à éviter pour ce genre de projet que je proposerai en tant que stagiaire Qualité pour un prochain stagiaire, c’est de ne pas supprimer le savoir-faire individuel ou collectif en voulant à tout prix simplifier le système. De ne se concentrer que sur un type de document en cherchant à simplifier par principe : procédure, par exemple, au motif que c’est là que se concentre la lourdeur. Et enfin refuser de rajouter des documents qui seraient pourtant utiles. Tous ces points ont été pris en compte avant d’entamer ce projet pour ne pas tomber dans ces pièges et donc se confronter à des conséquences inattendues, notamment la suppression recherche d’un document en vigueur.

[1] :J. Pintéa. Reengineering des systèmes documentaires. Les éditions d’organisations. Paris, 2005, 167p. 
[2] : Intranet Legrand : http://www.fr.dialeg.com/portail/
[3] : Base SMQE – Lotus Notes
[4] : Refonte du système Qualité et Environnement d’ASR Opérations France, Houda BERRADA, Stage professionnel de fin d’études, Master Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009.
[5] : SCHMIDT Guillaume. Enquête de satisfaction du système de Mangement de la Qualité et Environnement. Génie Mécanique. Compiègne : UTC, 2005, 39 pages.

Livres :

• Michel Belaïde, Manager vraiment par la qualité, AFNOR, 2008
• Olivier Boutou, 100 questions pour comprendre – Gestions Documentaire, AFNOR, 2004
• Yvon Mougin, La cartographie des processus – Maîtriser les interfaces, 2ème édition, Editions d’Organisation, 2004
• Calixte, Mori, Management d’un service d’information documentaire, Edition D’organisation, 1985

Cours :

• Antoine, P. Della-Warin, K. Lesquoy Fisher, Gestion de la qualité – Le système documentaire, www.univ-nancy2.fr 

Normes :

• Norme ISO 9001 (novembre 2008), Systèmes de management de la qualité – Exigences, Sedit, Legrand.
• Norme ISO 14001 (décembre 2004), Systèmes de management environnemental – Exigences et lignes directrices pour son utilisation, Base SMQE, Legrand
• FD ISO/TR 10 013 (mars 2006), Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité, Sedit, Legrand
• NF EN ISO 9004 (décembre 2000), Système de Management de la Qualité – Lignes directrices pour l’amélioration continue

Intranet et Internet:

• S@meth : base documentaire d’outils pour la réalisation de projets et à la résolution de problèmes, cette base appartient au Service Méthodes de Legrand.
• Base de donnée Techniques d’ingénieurs : C. Doucet, Traçabilité et norme ISO 9001 :2000 – Objectifs, moyens et méthodes, Ref TR430, Date de publication 10/11/2006, vu le 6/04/2009
• Outils pour la qualité dans les services : http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004/cha_2/cha_2_4_1.html, vu le 23/02/09
• Knowllence :http://www.knowllence.com/fr/publications/systeme_documentaire_cartographie.pdf, vu le 10/02/09
• Manager : http://www.manager-go.com/documentation-qualite.htm, vu le 3/04/09

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    D’une façon générale, la vocation de Legrand est d’offrir aux installateurs électriciens du monde entier, via la distribution grossiste, tous les produits nécessaires à la réalisation d’une installation électrique dans le logement, le tertiaire et l’industrie.

    Le groupe offre des solutions complètes jusqu’à la domotique* et les automatismes du bâtiment, intégrant notamment :

-    Contrôle et commande de l’installation : interrupteurs et prises, gestion du confort, de la communication et de la sécurité, pilotage de l’installation,

-    Cheminement des câbles : goulottes et moulures, chemins de câbles, boîtes de sol et planchers techniques, colonnes …,

-    Distributions de l’énergie et applications industrielles : coffrets, armoires, disjoncteurs, transformateurs, …,

-    Distributions des Voix Données Images : prises RJ 45, points d’accès Wi-Fi, coffrets et armoires … .

Historique :

L’entreprise a été créée à Limoges en 1860 : c’était initialement un atelier de porcelaine. Cette petite usine fut reprise en 1904 par deux associés dont Frédéric Legrand qui lui donna alors son nom. Afin d’optimiser les fours de cette fabrique, celui-ci se diversifia dans les interrupteurs en 1919. C’est en 1944, sous l’impulsion de deux industriels qui prirent la tête de Legrand, que le groupe connut un essor. Cinq années plus tard, suite à un incendie qui ravagea le secteur de porcelaine, l’entreprise a décidé de se spécialiser dans les appareils électriques exclusivement.

Le Legrand nouveau naît réellement en 1954 avec comme spécialité disjoncteurs, interrupteurs et transformateurs, puis toute la gamme de l’appareillage électrique résidentiel, tertiaire et industriel. C’est une gamme que l’on retrouve encore aujourd’hui.

L’exportation croissante et l’installation de filiales industrielles et commerciales à l’étranger a propulsé, dans les années 70, le groupe au plan international.

C’est ainsi qu’en moins de 50 ans, Legrand est devenu le numéro 1 mondial de l’appareillage électrique de basse tension.

Le groupe Legrand est implanté dans près de 70 pays pour faire face à la demande de chaque pays et pour répartir les centres de décisions.

Le groupe possède prés de 25 marques mondiales ou locales leaders sur leur marché, ce qui correspond à 150 000 références de produits dans plus de 180 pays.

D’après les données consolidées en 2008, Legrand a réalisé un chiffre d’affaires de 4 202 milliards d’euros et emploie près de 35 000 personnes à travers le monde dont plus de 9 000 en France.

Legrand se doit d’être présent partout dans le monde. C’est pourquoi il possède des usines à travers le monde, essentiellement en Europe, Amérique latine, Asie …

Sa couverture mondiale lui permet d’avoir des points d’ancrage à travers le monde pour développer et accroître sa rentabilité.

Le groupe est omniprésent dans sa région d’origine : on dénombre huit sites différents dans le Limousin. Ceux-ci sont répartis ainsi (accessibilité facile entre les différents sites) :

Sur Limoges même :   

•    Magré 123  (ateliers de pièces d’aspect et de conditionnement, traitements de surface et des eaux)

•    Magré 8 (« poumon » de Legrand Limousin : moteurs et appareillages (Céliane/Mosaïc)

•    De Lattre (siège social du groupe et laboratoires d’essais & domotique)

•    Valplast – Technocentre (laboratoire matériaux, ateliers)

•    La Valoine (centre prestataire logistique)

•    SITEL (pôle électronique de Legrand Limousin)

Dans les régions Limousin et Poitou-Charentes :

•    Confolens (moulage injection et atelier maintenance moulage avec machine d’électroérosion)

•    Chabanais (moulage de pièces plastiques par technologie d’injection et de compression)

•    Saint-Junien (moulage de pièces plastiques par technologie d'injection)

•    Uzerche (moulage des pièces plastiques par injection)

•    Châlus (fabrication de produits destinés à la protection des biens et répartition des circuits : cartouches, disjoncteurs)

Politique de l’Entreprise :

Le succès de cette entreprise est le fruit d’une politique de développement, de recherche, d’adaptation et de simplification, mais également d’écoute des utilisateurs.

Concrètement, cette politique est caractérisée par :

    - Une production dans des conditions de rentabilité de plus en plus strictes et des produits toujours plus fiables.

    - Une réponse aux utilisateurs du monde entier, matérialisée par une offre adaptée à chaque pays (goût, normes, habitudes).

    - Une action commerciale basée sur une promotion intense, un contact quotidien avec le client, et une relation privilégiée avec les distributeurs grossistes.

• Politique commerciale :

La politique commerciale de Legrand est basée sur la relation privilégiée avec les distributeurs grossistes, mais aussi sur une promotion active avec les prescripteurs, les installateurs électriques, …

Le SORAC est une méthodologie de résolution de problème qui suit un schéma simple et rigoureux et peut s’appliquer à tous type de problème (techniques, organisationnel…). C’est pour ces raisons qu’elle est utilisée à Legrand.

• Situer :

L’étape situer consiste à identifier le problème, définir les objectifs et les enjeux. Elle abouti également à la constitution d’un groupe de travail. Pour cette étape, le brainstorming et le QQOQCP pourront être utilisé.

• Observer :

Dans cette étape, le groupe de travail est amené à rechercher les causes possibles, les classer, sélectionner les causes les plus probables et vérifier ces causes. Pour cette étape, le brainstorming, Pareto, le vote pondéré ou le diagramme d’Ichikawa peuvent être utilisés.

• Réfléchir :

L’étape réfléchir permet au groupe de travail de rechercher les solutions aux causes précédemment identifiées et choisir celles qui présentent le meilleur compromis en temps, en coûts, en efficacité… Chaque solution est analysée pour déterminer celle qui pourra aboutir en plan d’action. Pour cette étape le brainstorming, l’analyse Multi-critères, la matrice de compatibilité peuvent être utilisé.

• Agir :

Dans cette étape, il s’agit de mettre en œuvre les solutions à partir du plan d’actions préétabli.

• Contrôler :

Cette phase est très importante car elle consiste à vérifier l’efficacité des actions et leurs effets sur le terrain.

 
Annexe 5: Copil n°1 : Présentation de la proposition de la nouvelle base SMQE