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d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage,merci de nous en faire part .
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les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
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Analyse de la
situation
économique et sociétale des lauréats
du "Prix Français de la Qualité et de la Performance"
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
: Analyse de la situation économique et
sociétale des lauréats du "Prix Français de la
Qualité et de la Performance", Gaël BOURDIAUX, Sihame EL
AMINE, Mounia HSSINA, Mikaël LASTENNET
Projet d'Intégration MASTER Management de la
Qualité (MQ), UTC, 2009-2010
URL : https://www.utc.fr/master-qualite
; Université de
Technologie de Compiègne
RESUME
Le
«
Prix
Français
de la Qualité et de la Performance
» (PFQP) est décerné annuellement depuis 1993 par
la FAR/MFQ, à chacune des catégories d’organisation
suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et
établissements, et Administration/Service public.
Le but de ce projet
est
d’analyser la situation économique et
sociétale des lauréats du PFQP. Pour ce faire, il faut
réaliser des interviews auprès des lauréats. Cela
passe tout d’abord par l’élaboration d’un questionnaire
pondéré selon quatre méthodes et modèles
économiques et Qualité :
- L’EFQM - Les 4S - La
méthode SCP - Les cinq
forces concurrentielles de Porter
L’étude des
retombées économiques et
sociétales liées à l’obtention du prix pourra
permettre de valider la corrélation supposée entre
investissements en Qualité et évolution des performances.
La mesure de l’impact de
l’obtention du prix par des outils et
méthodes spécifiques au monde de l’Economie permettra
dans un second temps, de valoriser le PFQP, mais aussi le
référentiel EFQM, en leur ajoutant sans doute une
crédibilité supplémentaire aux yeux des
entreprises.
Télécharger l'outil
"Questionnaire de positionnement". Veuillez cliquer ici SVP
:
ABSTRACT
The
"Prix
Français
de
la
Qualité
et
de
la
Performance"
(PFQP)
established
by the FAR / MFQ, awards annually each
of these organizational categories: large companies, SMEs, subsidiaries
and establishments, and administration.
The aim of this
project is to
analyze the economic and societal
situation of PFQP’s winners. To do this, some interviews must be
conducted with the PFQP’s winners. So, the development of a
questionnaire weighted from four economics and Quality methods is
necessary. These four methods are:
- EFQM - 4S - SCP method (called Industrial
Organization in USA) - Porter five forces analysis
The
study
of economic and
societal fallouts linked with the obtaining
of the PFQP could help to validate the supposed correlation between
investment in quality and increasing of performance.
In a second time, the measure
of the impact of obtaining of PFQP by
economic methods could valorize the PFQP and indirectly the EFQM model.
It could make more credible the PFQP for the companies or organizations
still reluctant to use this approach.
Download the tool "Positioning
Questionnaire ". Please click here :
REMERCIEMENTS
M. Jean-Pierre CALISTE, porteur du projet, pour sa
disponibilité et les conseils avisés qui nous ont permis,
nous le pensons, de réaliser un travail solide et pertinent.
M. Gilbert FARGES pour avoir su nous fournir une
méthode de travail structurée et efficace.
M. Pierre JOLLIVET pour le temps qu'il nous a
consacré dans les débuts afin d'expliciter l'aspect
économique du projet.
Les étudiants en 2ème année de Master
Management de la Qualité qui ont assisté à nos
présentations et qui nous ont fait part de leurs remarques
constructives.
Thème : « Analyse de la situation économique et
sociétale des lauréats du Prix Français de la
Qualité et de la Performance (PFQP) »
Chaque année la FAR-MFQ (Fédération des
Associations Régionales du Mouvement Français pour la
qualité) remet à des entreprises des Prix sur la base
d’un référentiel dérivé du modèle
EFQM. Ce projet consiste à mener une enquête auprès
des lauréats afin d’étudier comment elles ont
évolué depuis l’obtention du Prix, et comment elles
perdurent dans leur démarche, quelles sont les retombées
éventuelles de leur reconnaissance par le prix qui leur a
été attribué et comparer leur position par rapport
aux « entreprises » de leur secteur. Pour ce faire, il faut
définir une méthodologie de travail, les indicateurs
nécessaires à cette étude et réaliser un
outil permettant de collecter les informations issues des interviews
réalisées auprès des lauréats.
PARTIE 1
: CLARIFICATION ET STRUCTURATION DU SUJET
I. Note
de clarification du projet [1],
[4],
[9]
La note de
clarification permet de
synthétiser les
données d'entrée du projet sous une forme
compréhensible aussi bien par le réalisateur que par le
porteur du projet. L’objectif étant de s’approprier les
données d’entrée du projet pour les partager avec
l’équipe. Ainsi le processus de planification du projet commence
par cette note de clarification. Elle peut contenir huit
paragraphes.
Le MFQ (Mouvement
Français pour la Qualité) a toujours eu
pour ambition de valoriser la performance des entreprises en
créant en 1993, le Prix Français de la Qualité
(PFQ) avec le Ministère de l’Industrie. Celui-ci est devenu en
2007, le PFQP (Prix Français de la Qualité et de la
Performance). Il représente un « concours »
rigoureux et exigeant qui repose sur le Modèle EFQM d'Excellence.
L'EFQM (European Foundation for Quality Management) est une
fondation européenne basée à Bruxelles, qui a
été fondée en 1988 par 14 entreprises
européennes.
L'objectif de cette organisation à but non lucratif est de
promouvoir un cadre méthodologique pour l'évaluation de
l'amélioration de la qualité.
Le modèle
d'excellence EFQM est basé sur un concept
consistant à évaluer la qualité selon neuf
critères clés :
Facteurs :
Le leadership
La gestion du personnel
La
politique et la stratégie
Les partenariats et les ressources
Les processus
Résultats
:
La satisfaction du personnel
La satisfaction du client
L'intégration à la
collectivité
Les résultats
opérationnels
Ce Prix reconnaît l’apport de
la Qualité dans tous les
aspects du management de l’entreprise, il valorise la participation des
acteurs tout en récompensant les meilleurs d’entre eux. En 16
ans ce sont plus de 3500 sociétés qui ont postulé.
Depuis 1993, la FAR
/ MFQ décerne annuellement le « Prix
Français de la Qualité et de la Performance (PFQP)
», basé à partir du référentiel EFQM
d’Excellence, pour chacune des catégories d’organisation
suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et
établissements, et Administration/Service public.
Une étude comparative entre les méthodes
d’évaluation des performances utilisées par le MFQ
(inspirées des neuf critères de l’EFQM) et celles propres
au monde de l’Economie (Méthode SCP et approche
évolutionniste, les cinq forces concurrentielles de Porter, la
mesure des actifs intangibles...), permettra dans un premier temps
d’élaborer des questionnaires d’interviews pertinents.
L’étude des retombées économiques et
sociétales liées à l’obtention du prix chez deux
ou trois lauréats, peut permettre de valider la
corrélation supposée entre investissements en
Qualité et évolution des performances.
La mesure de l’impact de l’obtention du prix par des outils et
méthodes spécifiques au monde de l’Economie permettra
dans un second temps, de valoriser le PFQP, mais aussi le
référentiel EFQM, en leur ajoutant sans doute une
crédibilité supplémentaire aux yeux des
entreprises.
S’il s’avère que les résultats ne vont pas dans le sens
d’une corrélation positive entre Qualité et Performances,
es pistes d’amélioration au niveau des critères et
sous-critères d’évaluation de l’EFQM seront proposer.
Livrable du projet : un dossier comprenant une explication de la
méthodologie de travail, un outil questionnaire permettant
de collecter les données des deux interviews auprès de
lauréats du PFQP, plusieurs analyses sectorielles dans le but de
mesurer la position des lauréats du PFQP dans leur secteur de
marché respectif et une étude comparative entre les
indicateurs utilisées par le MFQ et ceux propres au monde de
l’Economie.
Normes et règlementations : étude
comparative approfondie entre le référentiel EFQM et son
dérivé PFQP
Contraintes spécifiques : élaborer un
questionnaire d’interviews percutant destiné aux lauréats
du PFQP, avoir les moyens matériels et temporels pour
d’éventuelles interviews sur le terrain, méthodologie de
contact et de relance, présentation au MINEFI
a. Le QQOQCP est un outil qualité qui permet
de cadrer un problème et de dégager comme donnée
de sortie une problématique. Il donne une pertinence d’action
pour résoudre un problème. Il permet également
d’approfondir et explorer toutes les dimensions d’une situation. Les
réponses ont été notées au fur et à
mesure que s’établit le consensus dans le groupe. Ainsi une
question s’est dégagée suite à la
réalisation de ce QQOQCP : Quelle est la corrélation
entre « Qualité » et « Performances » ?
b. La Planification
Dynamique Stratégique
constitue un outil pour mieux agir, elle va donner du sens aux actions
des différents acteurs du projet, elle permet d’adapter la
mission à l’évolution des besoins et du contexte pour
pérenniser l’existence d’un projet. Cet outil nous a permis
d’identifier d’une part les besoins et les attentes du public et
d’autre part les livrables, c’est donc un outil pour tendre vers la
performance.
Cette
analyse des risques a permis
d’organiser le démarrage du
projet, et pendant la réalisation du projet, elle a permis
d’anticiper les difficultés et de réagir de
manière adaptée dans un environnement qui évolue.
L’objectif de l’évaluation des risques par pondération de
la criticité est de hiérarchiser les risques
identifiés. Ainsi 3 critères d’évaluation sont
utilisés :
G, gravité de l’impact
de la
défaillance sur le projet,
A, indicateur de la
probabilité d’apparition
de la défaillance
D, indicateur de la
probabilité de non
détection
On utilise l’échelle de cotation suivante : 1, 3 et 5 qui est
plus discriminante. Pour les risques les plus critiques, des
décisions doivent être prises notamment en mettant en
place des alternatives afin d’abaisser la criticité.
L’organigramme des tâches (OT)
ou Work Breakdown Structure (WBS)
aide à structurer la répartition des tâches de
travail du projet. Il permet de préciser tout ce qui doit
être fait pour réaliser le projet, pour organiser le
travail et préparer la planification. En français, WBS
signifie « Structure de découpage du projet ». Le
sigle anglais étant le plus souvent utilisé est une
décomposition hiérarchique, axée sur les
tâches et activités, du travail que l’équipe de
projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et
produire les livrables voulus. Il est donc le résultat du
découpage du travail à réaliser en
éléments plus faciles à analyser et à
maîtriser.
En français, l’OBS signifie
« Structure organisationnelle
(du projet) » et constitue un schéma qui représente
les responsabilités de chaque membre pour chaque tâche
d'un projet. Il précise donc l’autorité et le rôle
de chaque membre de l’équipe projet pour chaque grande
tâche. Il répond à la question : Qui (Quels) sont
les : Acteurs / Compétences / Responsabilités /
Disponibilités / Relations / Interdépendances ?
Ce diagramme est la
représentation de planning la plus lisible.
Il a été mis en œuvre lors de l’étape de la
planification pour mettre en évidence, sur une échelle de
temps, la programmation des tâches du projet. Il a
été réalisé sur le logiciel Excel.
Au cours du projet, l’utilisation des
fiches de réunions de
travail a permis de faire le point sur le projet et de valider les
étapes importantes ou bien un jalon de façon à
passer au suivant. Ainsi, une fiche pré-formatée qui
retrace l’objet de la réunion, les tâches
réalisées, la planification et répartition des
tâches pour la prochaine réunion. L’animateur de la revue
a pour tâche de rédiger le compte-rendu. Chacun des
participants signe le fiche afin de bien valider son accord. Ces fiches
sont situées en annexe.
Figure
7
:
Fiche
pré-formatée
de
suivi
des
réunions
de
travail [1]
Il existe trois principaux prix
qualité : le prix Deming, le
prix Baldrige et le prix EFQM. L’intérêt de ces prix est
de mesurer la performance d’une entreprise pas seulement grâce
à ses résultats annuels, mais à partir
d’évaluations multicritères. Voici une description courte
de chacun de ces prix :
Prix Deming :
lancé au Japon
dans les années 50 par la
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) suite à une
série de conférence de Deming à Tokyo. Ce prix a
pour but de récompenser l’efficacité des méthodes
de management de la qualité et d’aider l’industrie japonaise
à se reconstruire après la guerre sur de bonnes bases. Le
prix Deming demande aux candidats d’analyser leur entreprise, de
définir leurs objectifs et d’améliorer
l’efficacité de leurs performances selon le principe du TQM. Le
prix Deming évalue à partir de dix critères
classés suivant le cycle PDCA. Ouvert aux sociétés
non-japonaises depuis 1984.
Prix Baldrige (Malcolm Baldrige
National Quality Award) : lancé aux USA en 1987 sous
l’impulsion de Reagan.
Fondé
sur sept principes : leadership, information et analyse, planning
stratégique, ressources humaines, management des processus,
résultats et performances et satisfaction du client. Ces
critères sont ensuite évalués sous trois angles :
méthode, déploiement et résultats. Mis en place
pour encourager l’utilisation du TQM aux USA. Ouvert à trois
catégories de candidats : industrie, services et PME.
Prix EFQM (European Foundation
for
Quality Management) : lancé
en Europe en 1992 et soutenue par l’EOQ (European Organization for
Quality). Fondé sur neuf critères d’évaluation :
leadership, politique et stratégie, personnel, partenariats et
ressources, processus, résultats pour les clients,
résultats pour le personnel, résultats pour la
collectivité et résultats opérationnels. Jusqu’en
1996, le prix est réservé à l’industrie. Puis cinq
prix émergent : grandes entreprises, unités
opérationnelles, secteur public, filiales de grands groupes et
PME indépendantes.
Il faut noter que ces trois grands
prix sont le reflet des cultures
locales et des personnes qui les ont produits. Le prix Deming insiste
sur les techniques statistiques, les cercles qualité et place le
personnel au centre des préoccupations. Le prix Baldrige, quant
à lui, met l’accent sur les comparaisons avec la concurrence, le
leadership et la planification stratégique. Enfin le prix EFQM
prend plus largement en compte la collectivité et les
résultats, et donne le même poids aux résultats et
aux facteurs. Ces trois grands prix ont
initié d’autres prix qualité
nationaux comme par exemple le PFQP en 1992 crée par le MFQ et,
à l’époque, le Ministère de l’industrie.
Au départ la
qualité consistait en la
conformité du produit et en la satisfaction du client. Celle-ci
a évolué vers la qualité des processus (notions de
coûts de la qualité et de la non-qualité) et du
management pour aboutir à la notion de performance globale. Les
points communs des trois prix cités ci-dessus sont, outre la
volonté et la recherche d’améliorations constantes des
performances, de mettre l’accent sur le management de la
stratégie, de la qualité et de l’organisation et ce
même à partir de la direction. Ils ont pour objectif de
satisfaire l’ensemble des parties prenantes. Tous les participants
s’engagent à partager leurs expériences afin de
s’améliorer mutuellement.
Depuis leur création, les prix
n’ont pas beaucoup
évolué. Trois mutations sont à signaler : en 1997,
le prix Baldrige remplace le terme qualité par le terme
performance. Dans l’EFQM, le mot qualité
demeure mais l’accent est mis sur
l’excellence et la comparaison entre les meilleurs. La dernière
se situe au niveau du prix français qualité et
performance (PFQP) : traduction complète de l’EFQM pour assurer
la totale correspondance entre prix français et prix
européen.
Les prix ont peu évolué
car il est inutile d’inventer de
nouveautés très ambitieuses si les bases ne sont pas
déjà maîtrisées. De plus, les modèles
doivent garder une certaine permanence et ne pas évoluer
seulement pour les 0.01% d’entreprises qui les maîtrisent
totalement. Une étude conjointe entre l’EFQM et des
universitaires de Leicester publiée en Janvier 2006 menée
sur 120 entreprises ayant obtenues un prix EFQM, a
démontrée qu’elles affichaient une croissance plus
importante que leurs concurrents non primés. Impact très
positifs sur la valeur des actions, des ventes, des indicateurs,
réduction des dépenses. 77% de hausse des ventes en
moyenne et 36% de hausse de la valeur de l’action. Cinq ans
après l’obtention d’un prix, l’écart entre entreprises
primée/pas primée est de 18% sur le résultat
d’exploitation et 44% sur la croissance des actifs. Concernant le prix
Baldrige, un sondage (1998, 308 entreprises) montre que 79% des
entreprises américaines trouvent le prix très utile pour
améliorer la qualité et 67% qu’il peut améliorer
la compétitivité commerciale des USA.
Les prix permettent d’avoir un œil
nouveau sur les pistes
d’améliorations possibles. Cela est utile pour les entreprises
qui stagnent dans leur démarche qualité. Ils permettent
aussi d’avoir une reconnaissance extérieure. Parfois, c’est la
concurrence qui force la main aux entreprises. Afin d’être
très compétitifs dans leur secteur d’activité
respectif, les entreprises investissent dans une démarche
qualité.
Les prix permettent de lier
différents outils de management au
service d’une stratégie (environnement, gestion du
personnel...). Ils permettent également d’atteindre un plus haut
niveau de cohérence et de faire émerger les points sur
lesquels orienter les ressources. Ils englobent des démarches
expertes comme le lean 6 sigmas, avec des démarches plus
globales de management. Pour résumer, la grande valeur
ajoutée des prix est que ce sont des démarches
systémiques. De plus, ils s’appuient généralement
sur les problématiques sociétales ce qui permet
d’être par exemple à jour en termes de
développement durable.
Les démarches d’excellence
sont souvent rentables et profitables
économiquement pour les entreprises qui les appliquent. Les prix
sont souvent remis par une personnalité politique, ce qui
confère des retombées en terme de notoriété
(ex : le prix Baldrige est remis par le président des USA). De
plus l’impact interne est important car toute l’équipe s’est
mobilisée sur un même but. Cela est très important
quand on sait que le facteur numéro de succès
réside dans la diffusion et l’appropriation de la
démarche par l’ensemble des salariés.
La France est en retard en termes de
pratiques d’excellence.
L’écart se creuse face à ses concurrents directs mais
aussi avec les pays émergents. Le manque d’enthousiasme des
entreprises françaises peut s’expliquer par le manque de
prestige du PFQP. En effet, le PFQP n’est pas remis par une
personnalité politique ce qui traduit un manque de
notoriété médiatique. Il faut communiquer
davantage au sujet du PFQP et des modèles d’excellence en
France.
IV. Présentation du MFQ et du PFQP[4], [9] a.
La
FAR/MFQ
FAR/MFQ signifie «
Fédération des associations
régionales / Mouvement français pour la Qualité
». La mission du FAR/MFQ est, selon son président Pierre
GOSSET, de «Promouvoir
la
Qualité
dans
son
acception
la
plus
large».
Grace
aux
Associations
Régionales,
le Mouvement Français pour la Qualité,
s’est crée, en 10 ans, un large réseau d'entreprises et
d'établissements publics et privés. L’objectif est
d’aider les organismes Français à devenir plus en plus
performants par le management par la Qualité. Pour ce faire, la
FAR/MFQ organise chaque année le « Prix français de
la qualité et de la performance » qui se fonde en grande
partie sur le modèle d’excellence EFQM.
Les candidats échangent leurs
expériences et
s'enrichissent mutuellement pour améliorer la Qualité et
mettre en place un mode nouveau de management.
D’après leur site internet,
les missions du FAR/MFQ sont :
«Coordonner les actions
régionales d’envergure
nationale et mettre en œuvre les projets communs tels que par
exemple : le Prix français de la Qualité et de la
Performance, le partage des Bonnes Pratiques / S’associer à la
représentation de la Qualité France auprès des
organismes nationaux et internationaux dont, au niveau européen,
l’EFQM (European Foundation for Quality Management) et EOQ (European
Organization for Quality) / Participer ou s’associer comme acteur
majeur aux travaux d’autres organismes, les mêmes valeurs et
mêmes objectifs, au Comité National pour la Qualité
et la Performance (CNQP) en concertation avec les Pouvoirs Publics et
notamment le Ministère chargé de l’Industrie.»
Depuis 1993, la FAR / MFQ
décerne annuellement le « Prix
Français de la Qualité et de la Performance (PFQP)
», basé à partir du référentiel EFQM
d’Excellence, pour chacune des catégories d’organisation
suivantes : grandes entreprises, PME/PMI, filiales et
établissements, et Administration/Service public.
En France, les prix français
Qualité et Performance
s'envisagent tout d’abord à un échelon régional
(PRQP) puis national (PFQP). Ils permettent une véritable
reconnaissance des efforts accomplis par les acteurs économiques
français, en matière de Qualité et de Performance.
Fondé sur le référentiel EFQM, ces prix permettent
à chaque candidat de se comparer à ses pairs. Il permet
également aux organisations de pratiquer
l’auto-évaluation de leurs performances.
Le PFQP est ouvert à
toute entité du secteur
privé ou public lauréate du prix organisé
préalablement au sein des régions françaises
(PRQP). Cette méthode a l’avantage de limiter
l’appréhension qu’auraient des entités locales de
participer à un concours de niveau national.
Pour postuler, les organisations
doivent constituer un dossier
détaillé de présentation, faire réaliser
une évaluation par une équipe de 3 à 5
évaluateurs qualifiés, se voir attribuer un prix pour le
candidat ayant obtenu le meilleur score et communiquer sur l’obtention
du prix.
PARTIE 3 :
PRESENTATION DES METHODES D'ETUDES EMPLOYEES POUR NOTRE ANALYSE
Notre projet
requiert l’utilisation
de méthodes et outils
Qualité, mais également issues du monde
économique. L’objet de cette deuxième partie est de les
présenter afin de bien comprendre leur intérêt.
Ainsi, quatre méthodes seront détaillées : la
méthode SCP, les cinq forces concurrentielles de Porter, le
modèle EFQM et les 4S.
A la fin du 19e siècle,
l’apparition aux USA de groupes
industriels très puissants (comme Standard Oil par exemple) dans
certains secteurs, provoque une importante modification du tissu
économique. En effet, ceux-ci influencent fortement le
marché en rachetant leurs principaux concurrents. S’en suit
alors une situation monopolistique : capture de tous les profits du
secteur, augmentation des prix, moins de développement de PME...
Les économistes de
l’époque présentaient de
grandes difficultés pour montrer ces abus de position dominante.
En effet, la vision néo-classique (où le marché
est censé s'équilibrer tout seul, selon la loi de l'offre
et de la demande) était appropriée dans le cas des
secteurs « atomisés » par les PME et les PMI. Ils
tentèrent donc de mettre au point de nouveaux outils d’analyse
sectorielle.
Plusieurs grandes universités
américaines y
travaillèrent, notamment l’université de Harvard. Un
groupe d’économistes (appelé « l'école
structuraliste de Harvard ») composé principalement
d’Edward S. Mason, professeur d’économie, et d’un de ses
étudiants Joe S. Bain, développa en 1939, la
méthode SCP.
La méthode SCP ou paradigme
SCP (pour Structure / Comportements
(ou Conduite) / Performance) est une des approches majeures de
l’économie industrielle. Elle permet de comprendre comment
fonctionne la concurrence au sein d’un secteur d’activité. Les
entreprises utilisent généralement cette méthode
pour définir leurs stratégies afin de mieux exploiter
leur secteur industriel. Elle permet de saisir aussi bien les aspects
stratégiques que pratiques des marchés. Grace à
son schéma de raisonnement, on peut analyser les aspects les
plus importants d’une industrie : l’environnement qui l’entoure, les
stratégies mises en places par ses acteurs et jauger les
performances des firmes la composant.
Elle est fondée sur
l’hypothèse de la maximisation des
profits et sur les relations causales directes entre structures,
comportements et performances.
Figure
8
:
Chaîne
de
raisonnement
de
la
méthode
SCP
[12]
Ci-après, l’explication en
détails des
éléments qui composent la méthode SCP.
b.
Les
conditions
de
base
Tout secteur industriel
possède des conditions de base. On
distingue les conditions de base liées à l’offre et
celles liées à la demande. Les conditions de base
constituent l’ensemble des caractéristiques du secteur que l’on
peut considérer, en première approche et sur une courte
période, comme des données pour les entreprises du
secteur. Elles définissent, avec le comportement des
concurrents, l’environnement sectoriel des entreprises.
Les conditions de base exercent donc
directement ou indirectement, une
influence profonde sur l’organisation d’ensemble du secteur
(structures, régime de concurrence, comportements et
performances).
Les deux catégories centrales
de la structure d’un secteur sont
: la concentration et les barrières à l’entrée.
La concentration se mesure en termes
de parts de marché. Elle
permet de déterminer la répartition de la production au
sein d’une industrie et de déterminer les situations de monopole
ou d’oligopole. Selon l’approche structuraliste en économie
industrielle, il existe une relation entre le niveau de concentration
et le taux de profit. Un secteur très concentré (tendant
vers une situation de monopole) réduit l’efficacité du
processus productif en diminuant l’intensité de la concurrence.
Les principaux effets de la
concentration s’observent sur les prix et
la rentabilité. Une entreprise ayant le monopole d’un secteur
aura tendance à tirer ses prix vers le haut et d’augmenter ainsi
sa rentabilité.
Les barrières à
l’entrée pourraient se
définir comme « tout élément structurel ou
stratégique qui affaiblit de manière persistante la
pression concurrentielle exercée par des entrants potentiels
dans un secteur donné »3. Autrement dit, les
barrières à l’entrée regroupent tous les freins
à l’entrée dans un secteur industriel de nouveaux
concurrents. Il existe un grand nombre de barrières à
l’entrée, qui sont généralement propres à
chaque secteur industriel. On peut citer par exemple, des
réglementations juridiques trop lourdes, une forte concurrence
étrangère, des barrières technologiques trop
lourdes...
Les grandes entreprises sont
généralement moins
freinées par les barrières à l’entrée. En
effet, quand une entreprise possède plusieurs pôles (par
exemple Toshiba qui fabrique des ordinateurs, des scanners, des
télévisions...), elle peut puiser dans ses pôles la
plupart des composants dont elle a besoin pour créer ses
produits. Elle réalise alors une intégration verticale et
baisse ses coûts moyens de production. C’est un atout
évident pour les grandes entreprises.
En règle
générale, quand le volume de production
augmente, les coûts unitaires d’un produit ont tendance à
diminuer et les coûts fixes (indépendants du volume de
production) sont mieux amortis. C’est ce qu’on appelle les
économies d’échelle.
Les entreprises ont donc tout
intérêt à trouver
leur taille critique (taille où le coût moyen de
production est le plus faible). On comprend que les PME-PMI ont
généralement beaucoup de difficultés à
augmenter leur volume de production et sont donc lésées
par rapport aux grandes entreprises.
Les industriels sont soumis à
la structure de leur secteur et
choisissent par conséquent des stratégies en fonction de
cette structure. Il est difficile d’énumérer tous les
choix réalisés par les industriels pour améliorer
leur performance. Citons par exemple : un investissement plus important
en R&D ou en marketing, une fixation des prix, des
stratégies de fusion / acquisition, une meilleure
différentiation du produit... Les industriels cherchent souvent
à différentier leurs produits de ceux de leurs
concurrents. Cette différentiation peut être
modelée par rapport à la qualité perçue par
les consommateurs de leur produit, c’est la différentiation
verticale ; ou bien au regard de caractéristiques «
immatérielles » (design, influence de la marque,
publicité...), c’est la différentiation horizontale. Leur
souci est d’échapper à une concurrence moins forte
et moins frontale.
Il existe plusieurs niveaux de
performances d’un secteur. On peut
parler des performances du secteur tout entier ou bien seulement des
entreprises de ce secteur. La méthode SCP suggère que la
performance d’un secteur dépend de sa situation concurrentielle.
Plus le secteur sera concurrentiel, plus il sera performant. La
performance peut se mesurer par différents critères, tels
que la croissance, la rentabilité, l’effectif, les
progrès techniques, le nombre de brevets
déposés...
f.
Limites
de
la
méthode
SCP
:
approche
évolutionniste
Dans les années 80, un courant
de pensée appelé
l’évolutionnisme, initié principalement par Nelson
et Winter (professeurs d'économie à l'Université
de Yale) dans leur ouvrage An Evolutionary Theory of Economic Change
(1982), modifia profondément l’approche « traditionnelle
» de la méthode SCP.
La théorie
évolutionniste place la firme au centre de
l’économie. Elle tente d'expliquer les évolutions
affectant les entreprises et les mécanismes de l'innovation.
C’est une approche dynamique qui tient compte du comportement «
humain » des acteurs d’un secteur industriel.
Les principales critiques
émises envers la méthode SCP
sont :
un plan
d’étude trop statique et comparatif
pas d’analyse
dynamique recherchant les moteurs
d’évolution et les processus d’ajustement
tendance à
ignorer les relations
intersectorielles
modèle
« usé » de
l’entreprise passive qui n’essaye pas de modifier son environnement en
sa faveur
pas de
rétroaction entre Structure /
Comportements / Performances
peu de prise en
compte du comportement des acteurs
du marché
L’approche évolutionniste de
l’étude sectorielle est
fondée sur la dynamique qui naît de la confrontation
d’agents hétérogènes aux pressions de leur
environnement. Les entreprises ont une vision subjective des
contraintes et des opportunités de leur secteur ; elles adoptent
donc des stratégies différentes.
Dans le cadre de ce projet, on se
limitera à la méthode
SCP qui est beaucoup plus facile à mettre en place et à
exploiter.
II. Les cinq forces concurrentielles de Porter[6], [7], [8] a.
Schéma
général
Le modèle des 5 Forces de
Porter est un outil d’analyse
stratégique et commerciale permettant de mesurer l’influence de
facteurs extérieurs sur l’entreprise, mais aussi de mieux
comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise et de son
secteur. Ce modèle permet de simuler une situation de
concurrence. Il se rapproche d'autres méthodes telles que
l'analyse PEST (pour Politique, Économique, Social,
Technologique) mais se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine
d'Activité Stratégique) plutôt que sur un produit
ou une gamme de produit.
Porter considère que ces cinq
forces fondamentales vont
influencer la manière dont l’entreprise va se comporter face
à la concurrence. Le modèle des forces de concurrence de
Porter est probablement l'un des outils les plus souvent
utilisés en stratégie commerciale. Voici le détail
de ces cinq forces :
Figure 9 :
Description du «
Modèle des 5 Forces » de
Michael PORTER [6], [7], [8]
La première force à
laquelle est soumise une entreprise
est l’intensité de sa concurrence avec les autres acteurs
existants sur son marché. Cette force peut se mesurer par
l'analyse des : types de produits, parts de marché, forces et
faiblesses, stratégies... La question est de savoir s’il existe
une forte concurrence entre les acteurs du marché et s’il
y a une position dominante ou bien une situation homogène. Le
tableau suivant répertorie des exemples de mesure
d’intensité de la concurrence :
Intensité
de
la
concurrence
Mesures
Explications
Structure de la concurrence
Plus
le
nombre
de
concurrents
est
grand,
plus
la
rivalité
est
intense.
La rivalité sera
moindre si un secteur a un leader clairement identifié.
Structure des
coûts de l'industrie
Les
secteurs
aux
coûts
fixes
élevés
favorisent
les
concurrents
à
fabriquer
à
pleine capacité de production en
cassant les prix si besoin est.
Degré
de
différentiation du produit
Les
industries
dans
lesquelles
les
produits
sont
des
matières
premières
(acier,
charbon...)
génèrent typiquement
une plus grande concurrence.
Coûts
de
remplacement
La
rivalité
est
réduite
quand
les
acheteurs
ont
des
coûts
de
permutation
élevés.
Objectifs
stratégiques
Si
les
acteurs
suivent
des
stratégies
de
croissance
agressives,
la
rivalité
sera
plus intense.
Barrières
de
sortie
Un
client
ayant
investi
dans
une
relation
d'apprentissage
avec
une
entreprise
ou fournisseur va
se heurter à une barrière psychologique et pratique
lorsqu'il envisagera de s'adresser à un fournisseur concurrent.
Quand les barrières de sortie d'une industrie sont
élevées, les concurrents tendent à montrer une
plus grande rivalité.
On appelle nouveaux entrants les
nouvelles sociétés ou
bien les entreprises qui choisissent de se diversifier. L’idée
est de voir s’il est facile ou difficile pour de nouveaux entrants de
pénétrer et concurrencer le secteur.
Menace des nouveaux entrants
Mesures
Explications
Présence
/
Absence
dans
le
secteur
d'économies
d'échelle
Quand le volume de production
augmente, les coûts unitaires d’un produit ont tendance à
diminuer et les coûts fixes (indépendants du volume de
production) sont mieux amortis. C’est ce qu’on appelle les
économies d’échelle. Elles sont davantage
réalisées par de grands groupes et peuvent limiter
l’accès des nouveaux entrants.
Besoins en
capitaux/investissement
Niveau
d’investissements nécessaires pour pénétrer
efficacement un secteur. Par exemple : investissements en production,
marketing, administration...
Accès
aux canaux de
distribution de
l'industrie
Un circuit de distribution est un
ensemble de canaux suivis entre les intervenants de l'activité
de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produit
de son état de production à son état de
consommation.
Accès
à la
technologie
Niveau
technologique nécessaire à la survie d’un acteur sur le
secteur. Plus ce niveau est haut, moins l’entrée sur le secteur
est facile.
Fidélité
Niveau d’attachement des
clients aux marques d’un secteur.
Réglementations
/
Subventions
Aides ou freins
du gouvernement, des institutions, des banques...
Dans l'analyse de l'environnement
concurrentiel, il faut aussi
intégrer le poids des clients. S'ils ont un pouvoir de
négociation fort, ils influencent la rentabilité du
marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien
les conditions et les délais de livraison. Le choix des clients
pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique car
elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de
forte dépendance vis-à-vis d'eux. On cherche à
déterminer s’il existe des dynamiques ou des cycles d’achat de
grands volumes.
Pouvoir
de négociation des
clients
Mesures
Explications
Concentration
des
acheteurs
Existe-t-il
des
acheteurs
dominants
?
Le
secteur
est-il
morcelé
par
des
acheteurs
très variés ?
Différentiation
Indique si les produits d’un
même secteur sont très différenciés ou bien
au contraire très proches.
Rentabilité
des
acheteurs
Niveau de
rentabilité attendu par l’acheteur pour les produits d’un
secteur.
Rôle
de
la
qualité
et
du
service
Importance
pour
les
acheteurs
du
niveau
de
qualité
et
de
service
(SAV par exemple)
Coûts
de
remplacement
Est-il
facile pour des
acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Certaines entreprises se comportent
très bien avec le client
mais adoptent des comportements dictatoriaux avec les fournisseurs. Or,
la relation fournisseur/client est primordiale. En effet, un
fournisseur dominant et puissant peuvent fixer ses propres conditions
en termes de prix, de qualité... Les coûts
d'approvisionnement sont alors élevés. A l'inverse, s’il
existe de nombreux fournisseurs peu organisés entre eux, leur
capacité de négociation sera faible.
Pouvoir
de négociation des
fournisseurs
Mesures
Explications
Concentration
des
fournisseurs
Existe-t-il
des
fournisseurs
dominants
?
Le
secteur
est-il
morcelé
par
des
fournisseurs
très variés ?
Poids de
la marque
La
réputation du
fournisseur est-elle un facteur important favorisant l’achat des
clients.
Rentabilité
des
fournisseurs
Indique si les
prix des fournisseurs varient fortement suivant les cycles, la mode...
Menace
des fournisseurs
d'intégrer en aval dans
l'industrie
Indique
la capacité des
fournisseurs à vendre directement leurs produits par des ventes
au détail.
Rôle
de
la
qualité
et
du
service
Importance pour les acheteurs du niveau de
qualité et de service
(SAV par exemple) dans un secteur de marché.
Coûts
de
remplacement
Est-il
facile pour des
fournisseurs d’identifier de nouveaux clients ?
Cette force est en grande partie
liée à
l'évolution technologique et à l'innovation. Ces produits
sont estimés dangereux s'ils améliorent le rapport
qualité/prix et s'ils viennent d'un secteur où les
profits sont élevés (forts moyens de communication, de
marketing et commerciaux pour pénétrer le marché).
Pour les anticiper il faut exercer une veille active. Pour
résumer, on cherche à savoir avec quelle facilité
un nouveau produit ou service peut se substituer aux produits et
services existants.
Pouvoir de substitution
Mesures
Explications
Volonté des
acheteurs
Indique si les clients
ont l’intention de changer leurs habitudes d’achats (effet de mode par
exemple).
Prix et
performances des produits de
remplacement
Indique
le niveau de compétitivité des produits de
remplacement.
Coûts de remplacement par les
produits de
substitution
Indique
s’il est facile de changer de
produits pour le client ou pas.
Il est
probablement l'un des outils les plus
souvent utilisés en stratégie commerciale, ce qui prouve
son efficacité ou en tout cas, sa crédibilité.
Ce modèle
est un outil puissant pour
l'analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur
industriel.
Il faut
être vigilent à ne pas faire
une analyse statique qui suivrait « scolairement » la
méthode, ce qui peut en limiter l’intérêt.
Certaines personnes pensent que les secteurs sont parfois
caractérisés par des changements rapides,
systémiques et radicaux qui requièrent des approches plus
souples et dynamiques. La notion d’anticipation des perspectives
primordiale à notre époque si concurrentielle.
La méthode
ne prend pas forcément en
compte le fait que, parfois il peut être possible de créer
des marchés complètement nouveaux au lieu de choisir
parmi ceux existants.
III.
Le
modèle
EFQM d'excellence[4] a.
Généralités
L’EFQM, pour European Foundation for
Quality Management, est une
association créée en 1988 qui comporte 750 membres
(représentants des pays européens et des principaux
secteurs d’activités). Elle se présente comme le moteur
de l’excellence durable en Europe. Cette association a
élaboré le modèle d’excellence EFQM qui est un
outil pratique pour : se positionner dans le marché de
l’excellence, cerner ses lacunes, stimuler la recherche de solutions.
L’EFQM définit l’excellence à partir de 8 principes
fondamentaux :
Principes
Définition / Enjeux
Client
Arbitre
final de la qualité des
produits et des services
» Optimisation de la fidélisation
pour
augmenter les parts de marché. Bonne compréhension des
besoins du client.
Leadership
Comportements des dirigeants
(clarté de leurs directives / cohérence de la
vision) » Influent
sur
l’environnement
de
travail
du
personnel.
Résultats
Satisfaction des besoins de toutes
les parties prenantes (personnel, clients, fournisseurs,
collectivité...).
Processus
Compréhension
et
management
de
toutes
les
activités
(systématisation)
» Les
décisions sont ainsi fondées sur des informations fiables.
Personnel
Potentiel
des acteurs libéré
grâce au partage des valeurs et l’implication de tous » Il faut
mettre en confiance, responsabiliser les acteurs.
Formation
Partage
des connaissances au sein d’une
culture d’apprentissage et d’amélioration continue.
Partenariat
Rapports « gagnant-gagnant »
avec les partenaires (confiance, partage des connaissances...)
Collectivité
Approche
éthique
et
citoyenne
qui
va
au-delà
des
exigences
de
la
collectivité.
Pour évaluer les
organisations, l’EFQM se fonde sur 9
critères : 5 facteurs
qui correspondent à ce que fait
l’organisation, 4
résultats qui correspondent à ce que
réalise
l’organisation.
Figure
10
:
Schéma
général
du
modèle
EFQM
[4]
Phrase clé [4] : «
D’excellents résultats peuvent
être obtenus au niveau, de l’activité
et
de
sa
performance, du client, du personnel et de la collectivité
grâce à un leadership qui actionne et entraîne la
politique
et
la
stratégie, le
personnel, le
partenariat, les
ressources et les
processus. »
Chacun de ces neuf critères
est divisé en
sous-critères qui montrent les points à traiter lors
d’une évaluation. En tout, on compte 32 sous-critères.
Les organisations peuvent s’auto-évaluer avec l’aide de deux
supports : le RADAR et le Pathfinder.
Le tableau ci-dessous
répertorie les cinq facteurs et leurs
sous-critères respectifs [4] :
Facteur
Définition
Sous-critères
1.
Leadership
» Manière dont
l’équipe dirigeante développe et facilite la
réalisation de la mission et de la vision, développe des
valeurs nécessaires à une réussite à long
terme et met en œuvre ces dernières par le biais d’actions et de
comportements pertinents.
» Manière dont chacun
de ses
membres s’engage personnellement en
s’assurant du déploiement et de la mise en œuvre du
système de management dans l’organisation.
a. Les
dirigeants développent la mission, la
vision et les valeurs de l’organisation et ont un rôle de
modèle dans une culture de l’Excellence.
b. Les dirigeants
s’impliquent personnellement en
s’assurant que le système de management de l’organisation est
élaboré, mis en œuvre et amélioré de
façon permanente.
c. Les dirigeants
s’impliquent vis-à-vis des
clients, des partenaires et des représentants de la
collectivité.
d. Les dirigeants
motivent, soutiennent et
reconnaissent le personnel de l’organisation.
2.
Politique
et
stratégie
»Manière
dont l’organisation met en œuvre sa
mission et sa vision par une stratégie claire orientée
vers les parties prenantes, soutenue par des décisions, des
plans, des objectifs, des cibles et des processus
appropriés.
a. La
politique
et la stratégie de l’organisation sont fondées sur les
besoins et les attentes actuels et futurs des parties prenantes.
b. La politique et
la stratégie reposent sur
des informations provenant de la mesure des performances, de la
recherche, du processus d’apprentissage et de la
créativité.
c. La politique et
la stratégie sont
développées, passées en revue et
actualisées.
d. La politique et
la stratégie sont
déployées à travers un ensemble ordonné de
processus clés.
e. La politique et
la stratégie sont
communiqués et mises en œuvre.
3.
Personnel
» Manière dont
l’organisation gère, développe et libère les
connaissances et le potentiel de son personnel que ce soit au niveau de
l’individu, des équipes ou de l’organisation.
» Manière dont
l’organisation
planifie ses activités afin
de soutenir sa politique et sa stratégie et d’assurer un
fonctionnement efficace de ses processus.
a. Les
ressources humaines sont planifiées,
gérées et améliorées.
b. Les
connaissances et les compétences du
personnel sont identifiées, développées et
maintenues durablement.
c. Le personnel est
impliqué, se voit
déléguer des responsabilités et le pouvoir d’agir.
d. Le personnel et
l’organisation entretiennent le
dialogue.
e. L’organisation
récompense, reconnaît
et se préoccupe de son personnel.
4.
Partenariat
et
Ressources
» Manière
dont l’organisation planifie,
gère ses partenariats externes et gère ses ressources
internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie, et
d’assurer une exploitation efficace de ses processus.
a. Les
partenariats externes sont managés.
b. Les ressources
financières sont
managées.
c. Les
bâtiments, équipements et
matériels sont managés.
d. La technologie
est managée.
e. L’information et
les connaissances sont
managées.
5.
Processus
» Manière dont
l’organisation conçoit, gère et améliore ses
processus en vue de soutenir sa politique et sa stratégie et de
donner entière satisfaction à ses clients et aux autres
parties prenantes tout en augmentant la valeur.
a. Les
processus sont conçus et
gérés de manière systématique et
méthodique.
b. Les processus
sont améliorés en
faisant appel, si nécessaire, à l’innovation, pour donner
entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes
et leur apporter une valeur sans cesse croissante.
c. Les produits et
services sont conçus et
développés sur la base des besoins et des attentes du
client.
d. Les produits et
services sont
élaborés, livrés et leur suivi assuré.
e. Les relations
avec le client sont
gérées, renforcées et développées.
Le tableau ci-dessous
répertorie les quatre résultats,
leurs sous-critères respectifs et les principaux indicateurs
associés [4] :
Résultats
Définition
Mesures
Indicateurs
de
performance
6.
Clients
» Les résultats
obtenus par l’organisation vis-à-vis de ses clients
externes.
Image globale
→
Nombre
de
manifestations
de
soutien
par
le
client et de nominations à des prix
→ Couverture dans
la presse
Les produits
et les
services
→
Compétitivité
→ Taux de
défauts
→ Provisions pour
garantie
→
Réclamations
→ Cycle de vie des
produits
→ Innovation en
conception
→ Délais de
commercialisation
Support
à la vente et au
SAV
→
Demande
de
formation
→ Traitement des
réclamations
→
Réactivité
Fidélité
→
Durée
de
la
relation
→ Fréquence
/ valeur des commandes
→ Nombres de
félicitations
7.
Personnel
» Les résultats
obtenus par l’organisation vis-à-vis de son
personnel.
Motivation
→
Participation
du
personnel
à
des
programmes
de
suggestion
→ Niveau de
formation et de développement
→
Bénéfices mesurables du travail en
équipes
→ Reconnaissance
des individus
→ Taux de
réponse aux enquêtes
auprès du personnel
Satisfaction
→
Absentéisme
et
maladie
→ Taux de
gravité et de fréquence des
accidents
→ Doléances
→ Vitesse de
rotation du personnel
→ Grèves
→ Utilisation des
avantages sociaux
→ Utilisation
d’infrastructures mises à
dispositions par l’organisation (crèches...)
8.
Impact
sur
la
collectivité
» Les résultats
obtenus
par l’organisation sur son impact vis-à-vis de la
collectivité, au niveau local, national et
international.
Actions en
tant que
société-citoyenne
responsable
→
Publication
d’infos
pertinentes
pour
la
collectivité
→ Egalité
des chances
→ Impact sur
l’économie
→ Ethique de
comportement
Implication
dans les
collectivités où elle exerce ses
activités
→
Enseignement
et
formation
→ Soutien des
actions médicales et sociales
→ Soutien des
sports et loisirs
→
Bénévolat
Activités
destinées
à
réduire
et
à
prévenir
les
nuisances
et dommages occasionnés par ses
activités
→
Risque
pour
la
santé
et
accidents
→ Bruits et odeurs
→ Dangers
→ Pollution
Résultats
des
activités
orientées
vers
la
conservation
et
la
pérennité des
ressources
→
Choix
en
matière
de
transport
→ Impact sur
l’environnement
→ Réduction
et élimination des
déchets
→ Substitution de
matières premières ou
d’autres intrants
9.
Les
performances
clés
» Les résultats obtenus par
l’organisation par rapport à
ses objectifs de performance planifiés.
Financiers
→
Cote
des
actions
→ Dividendes
→ Marges brutes
→
Bénéfices nets
→ Ventes
→ Respect des
budgets
→ Amortissement
→ Coûts de
maintenance
→ Rendements des
fonds propres
→ Taux de
crédit
Non-
financiers
→
Parts
de
marchés
→ Délai de
commercialisation
→ Volumes
→ Taux de
réussite
→ Vitesse de
rotation des stocks
→ Consommation
d’énergie
→ Rythme
d’innovation
→ Brevets
→ Valeur de la
propriété intellectuelle
Chaque critère est ainsi
pondéré. On voit que le
critère « Satisfaction clients » est le plus
important.
IV.
Les 4S[10]
Améliorer et mesurer la
performance préoccupe les
autorités publiques depuis un demi-siècle au moins. On
doit la méthode des 4S. M. Jean-Jacques François est
actuellement directeur de l’agence comptable à l’ONIGC (Office
National Interprofessionnel des Grandes Cultures). Les « 4 S
» pour le pilotage de la performance permettent une gestion,
à tous les niveaux et tout au long du cycle de vie, d’un projet
ou d’une mission. Pour bien piloter une mission en mettant en place la
démarche des « 4 S », il faudra associer les 4
dimensions de celle-ci, en s’appuyant sur des techniques et des outils
de management existants.
Figure 12 :
Schéma de
représentation des « 4 S
» [10]
a.
Donner
du
Sens Dans une mission ou projet, c’est une
étape primordiale et
incontournable, elle doit être à la base de tout projet.
Démarrer avec une mauvaise compréhension de notre projet
peut entraîner des suites plus difficiles. Pour donner du
sens, il faut parvenir à bien identifier les attentes, les
objectifs et les enjeux associés aux clients (public,
bénéficiaires du service…) en positionnant la raison
d’être de l’entité. Cela permettra par la suite, de
définir la stratégie d’action au sein de l’entité
ainsi que les fonctions de chaque intervenant dans la mission.
Pour mener à bien la mission
(projet) une fois la raison
d’être établie et les objectifs et fonctions de chacun
précisés, il est important de mettre en place un plan de
suivi de la mission. Tous les niveaux hiérarchiques sont
concernés par cette étape. Le but étant de suivre
l’évolution du projet en planifiant ce suivi et les
améliorations possibles en cas d’écarts (envisager des
actions correctives). Ensuite il est nécessaire de
déployer ce suivi en mettant en place des indicateurs (jalons,
des tableaux de bord hebdomadaire, semestriels...), et exploiter les
résultats de ces indicateurs ce qui permet une mise au point
concernant les enjeux et un rappel des objectifs de la mission.
Il s’agit de soutenir son
équipe tout au long de la progression
du projet, être présent en situation de défaite
comme de succès et partager les responsabilités. Pour
mener à bien cette étape, une capacité
d'inférence est nécessaire pour permettre un
échange fructueux entre le manager (directeur) et les agents
(managers). Pour assurer le soutien, il est important de savoir
gérer les compétences et les aptitudes de chaque membre
de l’équipe. Une connaissance et une bonne gestion de ces
compétences et aptitudes aident à mieux allouer les
ressources nécessaires à la poursuite des missions. Par
exemple, exploiter les compétences d’une personne douée
en informatique pour la formation de ses collègues permet de
responsabiliser la personne en lui déléguant une mission
de formation mais aussi de donner l’occasion à l’équipe
de progresser collectivement. L’implication du manager (directeur)
auprès de ses collaborateurs doit être sincère et
complète : ce qui veut dire, être présent dans les
moments de victoires comme dans les moments difficiles (ce qui est une
occasion d’amélioration continue et de progression des agents).
Cette étape est la
continuité logique de la
précédente. L’échange ne devant pas se restreindre
à la seule combinaison manager/agent, il devra s’étendre
à tous les membres de l’équipe (c'est-à-dire
à la combinaison agent/agent également). Le but est de
créer, à terme, un esprit d'équipe solide ce qui
engendre une ambiance créative et enrichissante et
développe les réseaux de relation au sein même de
l’équipe. Créer un environnement qui donne envie et
la possibilité à ses collaborateurs d’échanger des
avis, de partager des connaissances et compétences en organisant
des ateliers créatifs, ou lors de réunion en organisant
des brainstormings. Motiver les troupes, leur remonter le moral quand
la motivation s’essouffle un peu en agissant avec inférence et
bienveillance envers ses collaborateurs, les récompenser lors de
l’atteinte des objectifs, chercher à comprendre avec eux les
problèmes qui mènent aux échecs et y
remédier, gérer les conflits entre membres de
l’équipe en apaisant les tensions... telles sont les
conduites permettant d’être performant sur le long terme.
La méthode des « 4S
» conduit à une
amélioration de la compétence. L’utilisation
couplée de plusieurs méthodes pour satisfaire les
exigences de la norme ISO 9001 est envisageable. Il n’y a pas de
recette miracle pour être un « bon manager », mais la
particularité de la méthode des « 4S » est
qu’elle met l’accent sur la composante humaine et le relationnel. La
phase, « renforcement des solidarité » vient
s’ajouter à la phase classique de soutien du personnel pour
faire naître un esprit d’équipe, une conscience de la
raison d’être du groupe. Cela mène à une meilleure
implication de l’équipe dans la vie de l’entité et donc
un accroissement de la performance. Il en résulte une meilleure
compréhension du besoin client et une meilleure réponse
à ce besoin.
I. Etude de
faisabilité des options d'intervention[1]
Dans cette partie, les
différents types d’intervention possibles
sont détaillés, afin de mener à bien le projet.
Cinq types d’intervention différents ont été
déterminés :
Cette liste est bien
évidemment non exhaustive, puisque d’autres
modes auraient pu être choisis. Dans la partie suivante, les
avantages et inconvénients de chacune de ces méthodes
seront explicités afin de pouvoir ensuite, sélectionner
judicieusement les plus appropriées au projet.
II. Avantages et
inconvénients de chaque mode d'intervention[1]
L’étude des avantages et
inconvénients de chaque type
d’intervention a permis de choisir celles qui correspondent le mieux
aux attentes du projet. Le « questionnaire à remplir en
ligne (Internet) » et les « interviews sur site »
sont des solutions intéressantes pour répondre aux
exigences du projet dans un minimum de temps. La rapidité de
l’obtention et de l’analyse des résultats (graphiques) est
incomparable. De plus, c’est également un gain de temps notable
pour le professionnel qui va répondre aux questions. Le «
questionnaire en ligne » est donc un outil de premier choix
pour mettre au point le projet QP10.
La possibilité de rencontrer
directement les lauréats du
PFQP et de leur poser les questions en face à face, donne une
dimension supérieure au projet. Cet échange n’aurait pas
pu être possible dans le cas ou l’on passe par un simple «
questionnaire papier ».
Les interviews sur site
représentent donc le deuxième
mode d’intervention choisi. Pour conclure sur cette partie «
avantages et inconvénients », et pour conforter les choix
des modes d’intervention, une analyse des risques et
inconvénients a été réalisé pour
chaque mode.
Figure
14
:
Avantages
et
inconvénients
des
modes
d’interventions
envisageables [1]
Le but est d’anticiper les
alternatives pour chacun des risques retenus.
Figure
15
:
Diagramme
des
décisions
des
modes
d’interventions
envisageables [1]
L’étude des risques et des
alternatives des différentes
possibilités de modes d’intervention est primordiale. Ce
diagramme permet en effet d’anticiper les risques potentiels qui
peuvent survenir lors de l’utilisation des différents modes
d’intervention.
Il est nécessaire de
réaliser ce diagramme sur les cinq
types d’intervention afin de consolider ou modifier les choix. Il s’est
avéré que les choix retenus (« questionnaire en
ligne » et « interviews sur site ») se sont
confirmés être les meilleurs. En effet, les deux modes
d’intervention choisis possèdent peu de risques qui pourraient
conduire le projet à l’échec.
Figure
16
:
Schéma
du
processus
du
questionnaire
d’interview [1]
Le questionnaire est structuré
en 3 catégories :
La première catégorie
est constituée de
questions ouvertes et nous permet de récolter des informations
générales sur l’entreprise. (Exemple : l’effectif
?, le chiffre d’affaire ?)
La deuxième catégorie
est quant à elle
constituée de questions dont les réponses sont dans un
menu déroulant, ce dernier permet à l’interviewé
de répondre de manière graduelle : --, -, +, ++ (Exemple
: « régressé » à «
augmenté », ou de « peu » à «
beaucoup »). Il est important de préciser que pour les
questions constituant cette catégorie le professionnel ne pourra
pas répondre par un juste milieu ; il sera obligé de
trancher.
La troisième
catégorie est constituée de
questions qui nécessitent de choisir une réponse
prédéfinie («-» signifie « diminuer
», «0» signifie « stable »,
«+» signifie « augmenter ») dans un menu
déroulant. Contrairement à la deuxième
catégorie, il y a cette fois-ci la possibilité de
répondre avec un juste milieu. (Exemple : Quelle est
l’évolution du chiffre d’affaire ?)
Concernant la pondération, une
note est attribuée
à chaque réponse donnée par l’interviewer pour
chaque question. Cette note est pondérée en fonction de
la pertinence de la question à chaque méthode (4S, 5F,
SCP, EFQM). Il y aura ainsi pour chaque question, une même note
pondérée quatre fois différentes et donc
l’obtention de quatre notes finales pour une unique question. Il a donc fallu trouver quatre
niveaux de pondération pour
chaque question en fonction de l’importance de chacune aux quatre
méthodes choisies (4S, 5F, SCP, EFQM). Exemple : pour la
méthode 4S, l’empathie est un mot clé donc toutes les
questions en rapport avec ce terme auront une pondération
élevée (exemple : 4), puis des pondérations plus
faibles (exemple : 3, 2 et 1) pour les autres méthodes.
Les quatre niveaux de
pondération sont les suivants :
Question non
signifiante par rapport à la
méthode
Question
faiblement signifiante
Question
pertinente
Question
très pertinente
Une fois toutes les réponses
notées et
pondérées quatre fois chacune, toutes les notes de toutes
les questions pondérées en fonction d’une méthode
sont sommées. Le même principe de calcul est
utilisé pour les quatre méthodes : méthodes SCP,
cinq forces de Porter, EFQM et 4S. L’analyse de ces quatre totaux permet
d’élaborer et
d’étudier le profil d’une entreprise donnée et d’en tirer
des conclusions : ses points forts et ses faiblesses. Cette
représentation met en évidence la corrélation
(positive ou négative) qui existe entre « Qualité
» et « Performance ». En effet si, par exemple,
l’entreprise étudiée obtient une bonne note au
questionnaire pondéré par la méthode EFQM et au
contraire de mauvaises notes aux méthodes économiques (5F
et SCP) alors nous pourrons en conclure que malgré un bon
système management l’entreprise n’arrive pas à bien se
positionner sur le marché.
La base de données a pour but
de stocker toutes les informations
relatives aux entreprises. Pour ce faire il faut répondre
à deux problèmes majeurs : Comment structurer la base ?
Comment coder en PHP MySQL, HTML et SQL alors qu’il n’y a aucun
informaticien dans l’équipe ?
Le projet « base de
données » a été
divisé en quatre étapes :
L’étape 1
consiste à créer la
base de données via MySQL. Pour cela il faut réaliser un
schéma conceptuel et relationnel puis créer quatre tables
intitulées : « Entreprises », « Questionnaire
», « Catégorie d’entreprise », « PFQP
»;
L’étape 2
consiste à créer un
formulaire HTML comportant un bouton de validation. Ainsi les questions
sont posées via un formulaire HTML. Un lien est mis à
disposition des entreprises afin de remplir le questionnaire.
L’équipe a la possibilité de rajouter des entreprises et
leurs résultats directement dans la base. L’entreprise doit
s’inscrire au préalable sur la base de données avant de
remplir le formulaire. Ensuite les données des entreprises,
récupérées par le biais du questionnaire, sont
rentrées via PHP MySQL dans la base. Ainsi le fichier PHP permet
de récupérer les données et de les stocker. Un
clique sur le formulaire permet l’enregistrement les
données par un fichier PHP.
L’étape 3
consiste à créer une
fonction PHP qui fait le lien entre le formulaire HTML et la base de
données.
L’étape 4
permet de gérer les
résultats, et d’analyser les questions à partir de la
base de données par une requête SQL afin d’afficher une
représentation graphique des résultats.
Figure
17
:
Schéma
conceptuel
de
la
base
de données du
projet [1]
PARTIE 5 : PRESENTATION DU
LIVRABLE :
QUESTIONNAIRE D'INTERVIEWS [1]
Télécharger l'outil
"Questionnaire de positionnement". Veuillez cliquer ici SVP :
Cette partie est consacrée
à l’explication du livrable du
projet, à savoir le questionnaire réalisé sous
Excel. En effet, lors de ce projet QP10, le mode d’intervention
sélectionné est celui des interviews sur site. Il a
donc fallu créer un questionnaire afin de recueillir les
données nécessaires pour répondre à la
problématique générale du projet.
Le questionnaire est un outil
utilisable par n’importe quelle
entreprise désireuse de connaître son profil, sous l’angle
« performance de la qualité » et sous l’angle
« performance économique ». L’entreprise pourra donc
utiliser cet outil, à l’aide du manuel d’utilisation
exposé dans la partie suivante.
L’ouverture du fichier Excel permet
d’obtenir l’outil
présenté sous la forme suivante :
Figure
18
:
Page
d’ouverture
du
questionnaire
[1]
La première page est
consacrée au "Sommaire" qui reprend
les éléments essentiels de l’outil, à savoir le
titre, le nom des créateurs, le nom de l’entreprise qui va
répondre aux questions, ainsi que les onglets de navigation qui
seront présentés par la suite.
La navigation au sein du
livrable,
s’effectue à l’aide des
boutons de navigation suivants :
Figure
19
:
Les
différents
onglets
du
questionnaire
[1]
Pour la navigation au sein de
l’outil, le choix des onglets est apparu
comme la meilleure des solutions, puisqu’ils permettent de passer
d’une application à une autre de façon rapide et
aisée. L’utilisateur peut revenir à tout moment sur une
des pages, juste en cliquant sur l’un des onglets. L’ergonomie de
l’outil a donc été spécialement ciblée,
afin de donner un aspect et graphisme agréable.
A la suite du "Sommaire", une partie
est consacrée au manuel
d’emploi interne. Il suffit de cliquer sur l’onglet "Lisez-moi" pour
avoir toutes les informations nécessaires à la bonne
utilisation de l’outil. Toutes les étapes sont
mentionnées, ce qui permet une utilisation correcte et sans
erreurs. Cette partie peut être comparée à un
manuel d’utilisation lors d’un achat électroménager ou
informatique. L’illustration suivante montre le lien entre le clic sur
le bouton et la page qui apparaît à la suite de celui-ci.
Figure
20
:
Onglet
Lisez-moi
[1]
Une fois la partie "Lisez-moi"
parcourue, l’utilisateur peut à
présent répondre au questionnaire en cliquant sur le
bouton prévu à cet effet, nommé "Questionnaire".
Le questionnaire se présente
en trois catégories :
La
première est consacrée aux
questions qui nécessitent une réponse ouverte,
c’est-à-dire que l’entreprise interviewée répondra
ce qu’elle veut.
Les deux autres
catégories sont les
questions nécessitant une réponse en fonction d’un choix
prédéfini. Le choix est réalisé à
l’aide d’un menu déroulant présentant 3 ou 4
possibilité de réponses, comme cela est illustré
sur l’image ci-dessus.
Concernant les questions ouvertes,
l’entreprise à la toute
liberté de répondre ce qu’elle veut, ce qui constituera
peut-être une difficulté pour l’analyse. Voici un exemple
de questions ouvertes, avec la case appropriée pour la
réponse demandée.
Concernant les deux autres
catégories. La première des
deux nécessite une réponse avec un choix de 4
possibilités allant de "peu" (« -- ») à
"beaucoup" (« ++ »). L’entreprise aura donc un choix
limité de réponse, mais cela permet ensuite de traiter
les informations avec plus de simplicité. Voici un exemple de
questions fermées nécessitant ce type de réponse.
La deuxième catégorie
nécessite toujours une
réponse avec un choix limité, mais celui-ci est
représenté par 3 possibilités, allant de
"régressé" (« - ») à
"évolué" (« + ») en passant par
"stagné" (« 0 »). Même remarque que
précédemment, le choix limité permet par la suite
d’analyser les réponses beaucoup plus rapidement, et d’obtenir
immédiatement un résultat discutable.
Une fois le questionnaire rempli en
entier, l’entreprise peut
maintenant accéder au résultat en cliquant sur l’onglet
prévu à cet effet, intitulé "Résultat".
La partie "Résultat" est
l’analyse complète du
questionnaire. Le profil de l’entreprise est déterminé en
fonction des réponses données par l’utilisateur,
calculées à l’aide d’une pondération
spécifique. A l’aide de schémas, l’entreprise va pouvoir
observer son niveau de « performance de la qualité »
et son niveau de « performance économique ». En
fonction des résultats obtenus, un plan d’action sera
susceptible d’être déployé dans le but
d’améliorer tel ou tel domaine. L’onglet "Cotations de
l’évaluation" ne sera pas abordé dans ce manuel, puisque
c’est une partie qui recense toute la pondération des questions,
dans le but de sortir un graphique du profil de l’entreprise.
L’entreprise aura accès à cet onglet, mais ne lui sera
d’aucune utilité pour interpréter ses résultats.
La conclusion sur ce livrable est que
c’est un outil simple
d’utilisation pour l’entreprise, avec une interprétation rapide
et facile des résultats. En d’autres termes, le questionnaire
est le moyen le plus approprié pour analyser la situation d’une
entreprise à l’aide d’interrogations claires, précises et
percutantes.
CONCLUSION ET
PERSPECTIVES
Le questionnaire
élaboré dans le cadre de ce projet est
un outil permettant aux entreprises lauréates du PFQP de
s’auto-évaluer, et de vérifier ainsi, si leurs
performances économiques et sociétales sont en
corrélation avec leurs investissements en qualité. En 16
ans, environ 3500 organisations ont participé aux Prix
Français de la Qualité (PFQ) et au prix Français
de la Qualité et de la Performance (PFQP). Cela fait donc un
échantillon conséquent pour mettre en application ce
questionnaire.
Initialement prévu chez deux
ou trois lauréats, la mise
en application de ce questionnaire via des interviews n’a pas pu
être réalisée dans les délais du jalon 3. En
effet, faute de temps, le projet s’est limité à la
création d’un questionnaire aussi pertinent que possible. Ceci
dit, des interviews sont prévues dans les semaines prochaines
chez deux lauréats : la biscuiterie Lu et la Manufacture de
l’Aisne de Transformation Textile (MATT).
La mesure de l’impact de l’obtention
du prix par des outils et
méthodes spécifiques au monde de l’Economie peu
permettre, si corrélation positive il y a entre qualité
et performance, de valoriser le PFQP, mais aussi le
référentiel EFQM, en leur ajoutant une
crédibilité supplémentaire aux yeux des
entreprises.
S’il s’avère que les
résultats ne vont pas dans le sens
d’une corrélation positive entre Qualité et Performances,
des pistes au niveau des critères et sous-critères
d’évaluation de l’EFQM pourraient être proposées.
Enfin, compte tenu de
l’intérêt de l’outil pour la
FAR/MFQ, rien n’empêche un autre groupe de travail,
l’année prochaine, de reprendre la suite du projet,
d’améliorer s’il le faut le questionnaire et de se concentrer
essentiellement sur la réalisation d’interviews auprès
des lauréats du PFQP.
[2] TOWHILL
Marie-Hélène. « Pourquoi concourir aux
prix d’excellence ? ». Revue « Qualité en mouvement
» n°284, mai 2008
[3] GIDEL Thierry,
ZONGHERO William.
Management de projet - Tome 1,
Introduction et fondamentaux. Ed. Hermès Sciences Publications.
2006, 246 pages. (Coll. Finance Gestion Management)
[5] HUET
Frédéric.
Méthode SCP - Cours de GE20 -
Economie industrielle (2007)
Autres :
[1] BOURDIAUX
Gaël, EL AMINE
Sihame, HSSINA Mounia, LASTENNET
Mikaël. Analyse de la situation économique et
sociétale des lauréats du Prix Français de la
Qualité et de la Performance. Master Management de la
Qualité, UTC, 2009-2010
Quelques
synthèses d'interviews au sujet des prix Qualité[2]
Florent
Meyer (Directeur
général adjoint de Dexia Sofaxis
et consultant international, membre du jury du PFQP en 2004,
lauréat du PFQP en 1999) : «
L’ensemble
des
prix
interagissent
et
se
fertilisent
entre eux. Les organismes qui les
déploient se réunissent une fois par an et reprennent les
bonnes idées de chacun, tout en conservant les
spécificités culturelles de chacun (ex : le prix EFQM est
très porté par la perception des parties prenantes :
clients, collaborateurs, sociétale... alors que le prix Baldrige
est plutôt tourné vers la maîtrise de l’information
externe et environnementale afin de la transformer en
opportunités stratégiques). Chaque prix innove à
sa manière et s’inscrit dans une recherche permanente
d’amélioration qui passe par des relations croisées. Cela
permet de créer une communauté d’échanges des
meilleures pratiques. Les lauréats sont très
sollicités pour partager leurs bonnes pratiques : invitations,
séminaires… Ces prix sont des référentiels de
maturité organisationnelle qui impliquent que lorsqu’une
entreprise atteint un certain degré d’excellence, elle sera
forcément performante dans le temps. Cette vérité
attire fortement les pays émergents. » Philippe Bianchi
(Délégué général de
l’EFQM pour la France au sein du groupe AFNOR) : « Le prix EFQM
répond historiquement à deux idées : la
volonté de disposer de certains acteurs de disposer d’un
modèle de management de la qualité totale, et le
désir de concurrencer les autres prix. L’EFQM s’adresse à
l’ensemble des parties prenantes identifiées d’une entreprise.
Contrairement au prix Baldrige qui lui s’intéresse avant tout
sur les résultats mais beaucoup moins sur les ressources
humaines et le développement durable. Le Deming quant à
lui est orienté PDCA et amélioration continue. Le tiers
des finalistes du prix EFQM provient des pays d’Europe du Nord,
essentiellement britannique. Dans ces pays il existe des enseignements
dans les universités et écoles dédiées au
management de l’EFQM. La France ne représente que 4% des
finalistes. En seulement deux ans le Japon a certifié autant
d’entreprises que la France en dix ans ! Pourquoi la France est –elle
en retard ? Les notions de benchmarking, de responsabilité
sociétale, de développement durable sont embryonnaires.
De plus, faute de système de management intégré,
les entreprises françaises voit l’arrivée d’une
démarche EFQM comme une contrainte supplémentaire.
Toutefois, de plus en plus de PME s’intéressent à la
pérennisation de leur performance : outils
d’autoévaluation et plans de progrès sont de plus en plus
utilisés. D’ailleurs, alors que l’EFQM semblait
réservée aux grands groupes, les PME commencent à
émerger. Les domaines de services et le secteur public sont
également de plus en plus concernés. »
Une étude sur l'impact de
l'obtention du prix EFQM[11]
Une étude réalisée par l'AFAQ/AFNOR et une
équipe d'universitaires de Leicester (Grande- Bretagne) a permis
de démontrer la performance économique des entreprises
lauréates d'un prix EFQM. L'étude porte sur l'analyse de
la performance de 220 sociétés sur une période de
11 ans et met en évidence la valeur économique de la
démarche EFQM.
L'étude se base sur la
comparaison de 120 sociétés
lauréates d'un prix Qualité et Excellence EFQM par
rapport à un panel de 100 entreprises semblables par leurs
tailles et secteurs d'activités, sur des critères
spécifiques de performance financière. Les
résultats montrent que les entreprises lauréates EFQM
affichent une croissance plus importante que celles du panel test. La
recherche de l'Excellence a des impacts très positifs sur la
valeur des actions, des ventes, des indicateurs «
investissements/actifs » et « investissements/ventes
», des actifs et la réduction des dépenses des
sociétés.
Le graphe ci-dessous rend compte des
résultats de cette
étude :
Figure
26
:
Pourcentage
d’amélioration
des
performances
des
entreprises
[11]
En conclusion, la démarche
EFQM apporte des
bénéfices structurels et économiques qui
permettent aux entreprises de concrétiser leur
différenciation.