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d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
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réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous
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Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
: La Qualité Tacite,
Faouzi
EZZOUBI,
Younes
GHAZI,
Abdellah
MOKRIM,
Projet
d'Intégration
MASTER
Management
de
la
Qualité (MQ), UTC, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/mastermq
; Université de
Technologie de Compiègne
RESUME
Notre
projet
permet
d’élaborer
une
réflexion
sur
la
place
qui
doit
être
donnée au Tacite dans le
fonctionnement des organisations,
en abordant à la fois la compréhension des
mécanismes du tacite sur un plan
individuel et sur un plan collectif, sur ses avantages et
inconvénients, avec
la volonté de dégager quelques règles permettant
d’utiliser le tacite quand
cela est nécessaire et aussi les règles de son
développement harmonieux et
efficace. Il s’agit d’introduire dans nos approches qualité une
meilleure
connaissance des phénomènes du Tacite pour être en
mesure de mieux comprendre
comment motiver, convaincre, négocier, gérer le
changement, animer les réunions.
Mots clés :
Management,
connaissances
tacites,
Knowldge
Management,
management
de
projet,
management
des
crises,
transfert
des
connaissances
ABSTRACT
Our
project
makes
a
reflexion
on
the
place
which
must
be
given
to Tacit in the operation of the organizations, by
approaching at the same time the comprehension of the mechanisms of
tacit on an
individual level and a collective level, on its advantages and
disadvantages,
with the will to release some rules making it possible to use the tacit
one when
that is necessary and also the rules of its harmonious and effective
development. It is a question of introducing into our approaches
quality a
better knowledge of the phenomena of Tacit to be able to better
include/understand how to justify, convince, negotiate, manage the
change, to
animate the meetings.
Key words :
Management, tacit knowledge , Knowldge Management, project management, management of the crises,
transfer of knowledge
Remerciements
Nous
adressons
nos
plus
vifs
remerciements
à
:
M. Gilbert FARGES et M. Jean-Pierre CALISTE pour
leurs aides
et conseils apportés tout au long du projet.
M. Robert Vazille qui nous a accordé son temps afin de
nous orienter dans
nos multiples recherches documentaires.
Les étudiants du Master 2 Management de la Qualité qui
ont assistés à nos
présentations et nous ont fait part de leurs remarques
constructives.
LISTE DES
FIGURES
Figure
1: Typologie des modes de création de savoir
Figure 2 : QQOQCP de définition de la problématique
Figure 3: Cycle WV pour l'analyse de la mission
Figure
4: Cartographie des Processus d'élaborations des
règles
Figure
5 : Le processus de management des connaissances
Figure
6: partage des connaissances en entreprise
Figure
7 : phases de réalisation d'un projet
Figure
8: management des connaissances au sein du management
de projet
Figure
9:
Le tacite dans la gestion de changement Figure
10:
management des risques
Figure
11 : Représentation schématique d’une organisation
en marche
Figure 12: L’organisation subit des tensions et des incidents
Figure 13: Représentation schématique de la crise
Dans les
approches
qualité la formalisation de ce qui doit être fait est
nécessaire pour s’assurer
que le fonctionnement des choses suit le chemin souhaiter ainsi que
pour
favoriser une amélioration continue au sein d’une organisation.
Dans les
organisations
de nos jours tout ne relève pas, que ce soit à
l’échelle individuelle ou
collective, de la formalisation explicite ; le pianiste par
exemple
n’explicite pas l’art de jouer du piano. C’est ce qu’on appelle le
savoir
tacite.
Le savoir
tacite est un
concept élaboré par Robert Sternberg, psychologue
à l’université de Tufts.
Selon lui et ses collègues, le savoir tacite est une sorte
d’intelligence
pratique plutôt qu’un quotient intellectuel ou un savoir de type
universitaire.
À
partir de cette
réflexion la question qui vient à l’esprit est : le
tacite a-t-il vraiment une
place dans le fonctionnement des organisations à
l’échelle individuelle et
collective ? Et si oui, quelles sont les règles de base
permettant la gestion
du tacite dans une approche qualité ?
Les
connaissances
tacites sont difficilement visibles et accessibles car elles sont
personnelles.
Elles sont ainsi difficilement transmissibles. Ce sont les
compétences, les
expériences, l'intuition, les secrets de métiers, les
tours de main qu'un
individu a acquis et échangé. Ces connaissances
revêtent deux dimensions : une
dimension technique (la pratique, le savoir-faire) et une dimension
cognitive
(croyances, idées, valeurs).
Il est
à signaler que
parmi les pratiques managériales qui le plus influencées
les connaissances
tacites figurent le management de l’information, la gestion des
ressources
humaines et le management de la qualité.
La valeur
ajoutée du
tacite peut se voir à travers trois axes principaux
Améliorer la
performance et la productivité du capital humain d’une
organisation ;
Amélioration des
relations humaines au sein des organisations ;
Homogénéiser
et partager le savoir faire au sein des organisations.
Le projet
permet
d’élaborer une réflexion sur la place qui doit être
donnée au Tacite dans le
fonctionnement des organisations, en passant à la fois par la
compréhension des
mécanismes du tacite sur un plan individuel et sur un plan
collectif, ses avantages
et sa valeur ajoutée, tout en essayant de dégager
quelques règles permettant la
gestion du tacite [4].
Figure 1: Typologie des modes de création de savoir [8]
Les
règles que notre
groupe a essayé de dégager abordent la gestion du tacite
dans une approche
qualité et ce à travers trois axes majeurs
recommandés par le porteur de notre
projet.
Les trois
axes qui ont
fait l’objet de note étude sont :
L’approche tacite dans le
management de projet ;
L’approche tacite dans le
transfert des connaissances ;
L’approche
tacite
dans
le
management
des
crises.
En plus de
l’établissement des règles de la gestion du tacite, la
mission de notre groupe
consiste également à la mise en place d’un questionnaire
d’autoévaluation. Ce
dernier sera mis à la disposition des entreprises afin qu’elles
puissent tester
leur niveau du tacite et de voir à quel point les dirigeants
intègrent cette
approche dans leurs activités de tous les jours.
Les notions
qui sont introduites
dans ce projet relève du domaine de la psychologie et de
l’immatériel. Afin de
clarifier notre mission et de descendre l’échelle d’abstraction,
nous avons
choisi d’établir un cycle WV représenter par le
schéma ci-dessous :
Afin de
réaliser ce
travail qui est de proposer quelque règles de gestion du tacite
dans une
approche qualité dans le monde de l’entreprise, il a fallut
d’abord bien
définir le sujet et les notions du tacite en
général ainsi que l’étude des trois
axes : Management de projet, management de crise et transfert de
connaissances et enfin trouver le lien entre cet ensemble.
Avant de
commencer
l’étude nous avons fait une réunion avec le porteur du
projet et l’enseignant
suiveur pour définir l’intérêt et les attentes de
cette réflexion. Le
principale besoin était de comprendre le tacite dans le mondeprofessionnel pour aider les entreprises dans
l’amélioration des performances des hommes.
Compréhension
Pour
comprendre les
notions du tacite et particulièrement dans le monde industriel,
un travail de
réflexion et de lecture d’ouvrages de référence
dans ce domaine a été effectué,
on peut citer Antonio R.DAMASIO « L’erreurs de
DESCARTES » ; C.G
JUNG « Psychologie de l’inconscient » ;
SIGMUND FREUD
« Nouvelles conférences d’introduction à la
psychanalyse » ou encore
Robert VAZILLE « Le guide du management des
connaissances ».
Une fois
que l’aspect
tacite et ces notions ont été acquis, nous nous sommes
focalisé sur l’analyse
des trois axes de management définis avec le porteur du projet.
Pour cela nous
avons étudié plusieurs dossiers et consulter un certain
nombre de sites web
cités en références bibliographiques puis on a
répartis les taches entre les
membres du groupe.
Réflexion
et brainstorming
Plusieurs
séances de
réflexion collectif et de brainstorming ont été
réalisées afin de proposer
quelques bonnes pratiques et règles qui peuvent gérer et
prendre en compte les
aspects du tacite dans le domaine industriel et surtout sur les trois
axes de management
prédéfinis. Le travail de réflexion et de
proposition des règles à été réparti
sur chaque axe de management.
Cette
réflexion à été
effectuée en se basant sur les notions acquises lors des
lectures
bibliographiques individuelles et collectives sur le sujet, aussi sur
les
formations académiques et les expériences
professionnelles de chaque membre.
Notre vécu comme étudiants, nos origines culturelles et
nos savoirs tacites ont
été implicitement mis en jeu pour la réalisation
de ces règles. Enfin, l’encadrement
avec le porteur et les enseignants ainsi que l’utilisation des outils
de
qualité (QQOQCP, Cycle WV, Brainstorming et diagramme
d’affinité, techniques de
vote) ont permis de guider cette réflexion.
Validation
La
validation est
effectuée après la proposition des règles, elle se
base sur un vote simple et
sur l’attribution par affinité sur chaque axe de management.
Avec la
validation de la
règle, un exemple est proposé pour faciliter la
compréhension et pour illustrer
la règle dans un milieu industriel et professionnel. Cela
dépend de certaines
règles qui nécessitent un exemple concret pour une
meilleure clarification.
Questionnaire
Après
l’établissement
des règles, nous avons choisi de mettre en place un
questionnaire qui se base
sur ces règles. Le nombre des questions a était
proposé suivant la nature de la
règle et sa complexité.
Ce
questionnaire à été
mis en ligne pour le tester dans un premier temps avec les
étudiants et le
corps enseignant avant de pouvoir le mettre à disposition pour
les entreprises.
Cartographie
du processus
La
cartographie des
processus représente la méthodologie suivie pour la
définition des principales
règles qui interviennent pour chaque axe de management.*
Figure 4:
Cartographie des Processus d'élaborations des règles
Le management des
connaissances[1],
c'est l’art de repérer, recueillir, capitaliser, faire interagir
et diffuser
les connaissances réparties entre tous les individus d’une
structure.
La gestion des
connaissances peut être
considérée comme un point culminant de l’intelligence
économique, de la gestion
des ressources humaines et de la gestion des systèmes.
Plusieurs
auteurs ont
essayé de définir les différentes formes de
connaissances existantes au sein
d’une entreprise, nous en retiendrons les plus connues.
Gilles
BALMISSE[2] distingue deux types de
connaissances : les connaissances statiques et les connaissances
dynamiques.
Les
connaissances
statiques, appelées aussi déclaratives, sont
attachées aux concepts et aux
objets d'un domaine. Elles caractérisent la compréhension
et permettent de
décrire une situation ou d'établir des faits.
Les
connaissances dynamiques "modélisent des stratégies des
connaissances
statiques du domaine dans le but de résoudre un ou plusieurs
problèmes
donnés". Ce sont des connaissances liées à la
description des conditions
d'exécution d'une tâche. Elles sont de l'ordre du
"Comment". Elles sont
intimement liées au contexte et sont très
opérationnelles. On les assimile
souvent au savoir-faire.
Si on s’intéresse
à la gestion des
connaissances c’est parce qu’on s’attend à obtenir des
performances économiques
grâce à l’association coordonnée,
opérationnelle et partagée des connaissances
capitales des Hommes dans une entreprise en vue d’atteindre ses
objectifs
stratégiques attendus.
Au sein de l’entreprise,
les aspects de la
problématique de gestion des connaissances[3] peuvent
être résumés
dans les points suivants :
Le premier point de
la problématique concerne les problèmes liés à la
situation et au repérage
des connaissances, c'est-à-dire les savoirs
(connaissancesexplicites)
et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont nécessaires
auxprocessus
de décision et au déroulement des processus essentiels quiconstituent
le cœur des activités de l'entreprise. Il faut les identifier,
les
localiser, les caractériser, en faire des
cartographies, estimer leur
valeuréconomique et les hiérarchiser.
Le deuxième point de
la problématique concerne les problèmes liés
à la préservation des
connaissances : lorsque les connaissances sont explicitables, il
faut, les acquérir
auprès des porteurs de connaissances, les modéliser,
les formaliser
et les conserver ; lorsque les connaissances sont de type
tacite, il
faut encourager leur transfert et développer les réseaux
de communication entre
les personnes.
Le troisième point
a
trait aux problèmes liés à la valorisation des
connaissances : il faut
les mettre au service du développement et del'expansion
de l'entreprise
c'est-à-dire les rendre accessibles selon certainesrègles
de
confidentialité et de sécurité, les diffuser,
les partager, les
exploiter, les combiner et créer des
connaissances nouvelles.
[10]
Le quatrième concerne
les problèmes liés à l’actualisation des
connaissances : il faut les évaluer,
les mettre à jour, les standardiser et les
enrichir au fur
et à mesure des retours d'expériences, de la
création deconnaissances
nouvelles et de l'apport de connaissances externes.
Le
cinquième aspect de la
problématique concerne les interactions
entre les différents problèmes mentionnés
ci-dessus. C’est là que sepositionnent
les processus destinés à amplifierl’utilisation
et la création de
connaissances dans l’entreprise. Il s’agit de la création active
deconnaissances
individuelles et de leur intégration au niveau collectif dans uneorganisation.
Il faut mobiliser tous les acteurs del’organisation, les
sensibiliser,
les former, les encourager et les motiver.
Pour
résumer, la gestion des connaissances peut être acquise
à travers
l’organisation et le pilotage des activités et des processus
spécifiques
conduisant versplus de maîtrise des connaissances,
l’encouragement à la
mise en place des conditionsfavorables au travail
coopératif et le
partage des connaissances, ainsi quel’élaboration
des
indicateurs
permettant
d’assurer
le
suivi.
Figure 5 :
Le processus de management des connaissances
Méthodologie
d’obtention des règles :
La méthodologie
suivie par les
membres de notre groupe afin de mettre en place les règles de la
gestion du
tacite dans la gestion et le transfert des connaissances consiste en un
brainstorming qui nous a permis de dégager un certain nombre
d’idées. On a procédé
par la suite par un vote simple afin de ne garder que les règles
qui ont
obtenues les meilleurs scores pour une meilleure efficacité.
Les règles
management des connaissances :
Règle 1 : Favoriser la
mobilité
interne ou externe pour permettre un acquis des connaissances par
l’expérience.
Exemple: Tout
collaborateur devrait être placé
sur différents postes tout au long de sa carrière afin de pouvoir
développer
son savoir tacite.
Règle 2 : La direction
s’applique à
développer dans l’inconscient collectif de l’entreprise l’importance de
l’acquisition des connaissances.
Exemple: Un cadre doit
pouvoir se sentir à l’aise
quand il lit un article ou un livre. L’acquisition
d’une certaine connaissance par un employé doit être récompensée et
diffusée.
Règle 3 : Comprendre que
l’acquisition de connaissances tacites est un processus long.
Exemple: Dans un
environnement nouveau prendre le
temps nécessaire à l’acquisition du savoir-faire. Il faut mobiliser les
moyens
et ressources nécessaires
pour accompagner l’apprentissage et l’acquisition du savoir tacite.
Figure 6:
partage des connaissances en entreprise [11]
Ce regard porté
sur les
connaissances de l'entreprise met en lumière l'importance des
connaissances
tacites. Il montre l'intérêt de favoriser d’une part,
l’échange et le partage
de ces connaissances notamment en privilégiant les interactions
entre les
personnes ; d’autre part, la transformation de ces connaissances en
connaissances explicites et d'élargir ainsi le champ des
connaissances
susceptibles d'être gérées par des règles de
propriété industrielle.
Les connaissances ne
doivent pas
rester au niveau local, elles doivent être diffusées et
partagées efficacement dans
toute l’entreprise. Parmi les outils permettant cette diffusion des
connaissances on cite :
* Diffusion
sélective :
Le meilleur moyen
d’offrir aux
usagers une information personnalisée en fonction de leur profil
de recherche
est la diffusion sélective. Actuellement, la diffusion
sélective se pratique de
plus en plus avec une méthode appelée push.
Le Push est la
technologie qui donne
la capacité au serveur Web d’envoyer des informations vers les
utilisateurs du
serveur suivant des critères prédéfinis :
apparition d’une information
correspondant à des besoins définis de l’utilisateur.
Le
deuxième axe sur lequel on a décidé de travailler était le rôle du
tacite dans
le management de projet. Ce rôle était défini à travers certaines
règles qu’on a
pu élaborer durant ce projet, qui permettent de prendre en compte
l’approche
tacite dans le management de projet.
Pour
mieux cadrer la problématique, on verra dans un premier temps la notion
du
Knowledge management dans le management de projet, après on montrera
les règles
établies et la méthodologie permettant de les réaliser.
Le
knowledge
management,
qui
est
un
mode
de
gestion
systématique
des
savoirs
et
des savoir-faire. Il peut jouer un rôle
déterminant dans le cadre du
management de projet. En effet, son but est de conserver, de
transmettre et de développer
les connaissances pour :
-
améliorer
la
gestion
des
compétences,
-
faciliter
l’activité
des
individus
en
terme
de
prise
de
décision,
-
augmenter
la
productivité,
-
favoriser
l’innovation
et
la
créativité.
Le
knowledge
management
est
un
véritable
processus
de
mise
en
valeur
du
savoir
impliquant tous les acteurs du projet. Ce processus se
décompose en
différentes étapes de création, d’enrichissement,
de validation, de
capitalisation et de diffusion de la connaissance : tout ce dont un
management de
projet efficace a besoin.
Au
début
d’un
projet,
l’équipe
doit
acquérir
un
grand
nombre
de savoirs
et de savoir-faire pour couvrir très rapidement le champ des
compétences nécessaires
à la bonne réalisation du projet. Cette phase
d’apprentissage peut
considérablement être réduite si des
expériences similaires ont été
capitalisées et mises à disposition de l’équipe
projet.
La
phase
de
démarrage
doit
également
se
concentrer
sur
la
mise
en
place d’un environnement propice à la
capitalisation
et l’échange d’information autour du projet. La mise en place de
cet
environnement est critique dans la mesure où elle va fortement
conditionner les
échanges d’information tout au long du déroulement du
projet. C’est ici aussi
où intervient le rôle principal du chef de projet pour
faire intervenir les
connaissances tacites :
1.Il
doit
se
servir
des
erreurs
comme
moments
d’apprentissage
et
ne
pas
créer
de climat
de stress
2.Il
doit
reconnaitre
l’expertise
et
faire
travailler
des
gens
de
différentes
disciplines
Cependant,
l’activité
de
capitalisation
et
d’échange
d’information
qui
intervient
au
cours
du
projet doit
être aussi
simple qu’ergonomique. Cette activité ne doit en aucun cas venir
troubler les
tâches liées au projet même. Au contraire, elle doit
les faciliter. Et c’est
là, le défi majeur que doit relever le knowledge
management, et principalement
son approche tacite.
Les
étapes
de
mise
en
place
du
KM
dans
le
management
de
projet [13]
·Tout
d’abord
l’indispensable
référentiel
projet.
Celui-ci
référence
les
modèles,
les
techniques
et
les
logiciels
à utiliser pour la gestion et la
réalisation du
projet. Résolument évolutif, le référentiel
projet est fortement lié aux mécanismes
de capitalisation des connaissances et de formalisation des meilleures
pratiques.
·L’espace
de
partage
de
documents
et
d’informations
est
un
des
éléments
clés
du
KM de projet. Il permet
non seulement aux personnes impliquées de partager des
informations utiles au
bon avancement du projet mais il offre également la
possibilité à plusieurs
individus d’intervenir en même temps sur les documents
grâce à des
fonctionnalités d’édition partagée et de partage
de fichiers.
·L’espace
de
communication
et
de
coordination
constitue
la
brique
qui
gère
la
«
socialisation » du projet,
c'est-à-dire les échanges et les interactions sociales
qui assurent la
coopération entre les différents intervenants.
Communication et coordination
sont deux facteurs essentiels à la réussite d’un projet.
·Enfin,
la
base
de
connaissances
des
meilleures
pratiques
qui
permet
la
capitalisation,
la
diffusion et le partage des expériences projets passées.
Cette base de
connaissances est liée à l’ensemble des autres briques de
la plateforme de
knowledge management de projet pour constituer un ensemble vivant qui
s’améliore et évolue au fur et à mesure des
expériences acquises.
Figure
8:
management
des
connaissances
au
sein
du
management de projet
Cependant,
la
problématique
essentielle
de
ce
type
de
collaboration
réside
dans
le
besoin, à un moment
donné, d'organiser
l’échange d'information entre plusieurs personnes. Ainsi, le
knowledge
management de projet nécessite de la part des outils à
mettre en place des
fonctionnalités simples.
La
mise
en
œuvre
informatique
la
plus
connue
du
knowledge
management
dans
le cadre de la gestion de projet se fait au
travers
d’une plate-forme de travail collaboratif spécifiquement
dédiée au management de
projet. Il s’agit d’un système qui permet à plusieurs
utilisateurs de prendre
en charge différentes tâches, autour d’un objectif commun,
dans un
environnement partagé.
Le
knowledge
management
permet
de
valoriser
des
connaissances
tacites
au
combien
importantes
dans le cadre du
management de
projet : les acquis antérieurs.
Combien
de
projets
répètent
les
erreurs
déjà
commises
par
le
passé
et
se terminent par un échec ?
Combien de tâches sont
maintes fois répétées au travers des
différents projets ? Combien de décisions
sont prises sans connaissance des décisions passées
relatives à des problématiques
similaires ?
Mauvaises
décisions,
échecs,
tâches
redondantes,
erreurs,
autant
de
problèmes
qui
peuvent
être
évités
par la gestion et la
mobilisation des expériences passées.
Le knowledge management de projet se définit par un processus de
transformation
des connaissances acquises par l’expérience en règles et
méthodologies
génériques pouvant être réutilisées
pour améliorer l’efficacité.
C’est
en
comprenant
cela
qu’on
a
décidé
de
trouver
la
méthodologie
de
définition des règles
permettant de prendre en
compte ces différents aspects. Un brainstorming a
été réalisé pour tirer le
maximum d’idées possibles autour de la problématique. Ces
idées ont été
améliorées en équipe et redéfinit plusieurs
fois afin d’éviter toute erreur
d’interprétation.
Ainsi
les
règles
de
gestion
du
tacite
dans
le
management
de
projet:
Règle
4 : S’assurer de la présence de
compétences basées sur l’expérience et de compétences basées sur la
remise en
question (approche critique).
Exemple:
Dans une équipe de projet, il
faut intégrer des acteurs qui n’ont pas d’expérience dans le domaine
concerné
au coté des experts afin de générer une nouvelle approche et remettre
en
question les activités.
Règle
5 : Créer des événements, tout
au long du projet ou de la vie du processus, pour motiver et s’assurer
que
cette pratique est prise compte dans la politique qualité.
Exemple:
Organiser des fêtes et rencontres
au cours de l’avancement du projet afin de maintenir l’implication des
équipes.
Et à contrario manifester un mécontentement lors du relâchement ou
baisse de
motivation au sein de groupe.
Règle
6 : Travailler plus sur le
« pourquoi » que le « comment faire », sauf si le
« comment » est incontournable. Le « comment » se
réalise
souvent mieux et fournit une meilleure qualité quand il inclut une
approche
tacite.
Exemple:
Chaque fois que le comment faire
et critique et non évident, il faut développer parallèlement dans les
procédures le Pourquoi et la description des actions associées. Cette
règle
permet d’augmenter le taux de succès, tout en maintenant une réactivité
et une
efficacité élevée.
Règle
7 : Fixer les objectifs,
chaque fois que possible, en accord et avec la participation des
acteurs afin
d’obtenir leur motivation et donc libérer l’énergie de leur tacite
Exemple:
Fixer conjointement les objectifs
permet de générer un accord prenant en compte tacitement l’expérience
acquise
et ne nécessitant pas un fort niveau d’explication.La définition des objectifs ne doit pas être
limitée à une minorité de personnes en haut de l’échelle mais s’étendre
aux
différentes parties intéressées par le projet ou le processus.
Règle
8 : Dans le fonctionnement
stable, favoriser l’approche tacite mais donner toute son importance à
l’explicite lors des changements rapides et/ou cruciaux.
Exemple :
Contrairement à ce qui se passe le plus souvent, voir Figure
ci-dessous, lors de situations normales, il faut laisser les choses se
dérouler
de manière habituelle, contrairement aux situations changeantes où les
choses
doivent être bien explicitées.
Figure
9:
Le tacite dans la gestion de changement
Remarque :
Trop souvent
le manuel qualité et les procédures explicitent les situations stables
et
n’abordent que très peu les situations à évolution rapide.
Ainsi,
grâce
à
une
meilleure
gestion
du
travail
d’équipe,
une
capitalisation
et
une mobilisation
systématique des expériences
passées, un partage et une valorisation des meilleures
pratiques, la prise en
compte du tacite dans la gestion de projet représente un
véritable soutient
pour les entreprises qui se sont lancées dans une politique de
management par
projets.
Au
final,
l’approche
tacite
permet
d’augmenter
le
taux
de
succès,
tout
en
maintenant une
réactivité et une efficacité élevée
dans le cadre du management de projet.
Selon
OHSAS
18001,
un
risque
est
défini
comme
un
problème
ou
une
défaillance qui pourrait se produire
à l'avenir, dans le
fonctionnement de l'activité ou dans le cours de la
réalisation d'une
prestation, et qui pourrait entraîner des conséquences
négatives du point de
vue de l'organisme et de son client.
L'entreprise
recherche
l'équilibre
entre
des
risques
à
courir
et
des
risques
à
éviter, il en va
de sa pérennité même.
Recruter c'est prendre le risque d'une charge salariale
supplémentaire ; ne pas
recruter, c'est risquer de ne pas pouvoir accepter un nouveau
marché
Analyser
des
risques,
c’est
identifier
et
analyser
les
points
des
processus
de
l'entreprise qui présentent
des risques de
contamination, de façon à déployer les moyens
nécessaires pour en assurer la
maîtrise efficace.
Par
exemple
le
système
HACCP
repose
sur
la
prévision
et
la
prévention
des dangers biologiques,
chimiques et physiques
plutôt que sur l'inspection des produits finis. Il est maintenant
reconnu dans
le monde entier et devenu synonyme de salubrité des aliments.
La
perception
du
risque
a
changé
;
notre
société
est
devenue
sécuritaire,
et n'accepte plus le moindre niveau de
risque.[14]
La
définition
trouvée
dans
le
dictionnaire
du
mot
crise
:
changement
rapide,
généralement
décisif, survenant dans l’état d’un
malade ; être en crise : traverser une période difficile,
où l’on est amené à
résoudre de nombreuses contradictions. La crise : période
où les difficultés
économiques, politiques et idéologiques sont ressenties
comme paroxystiques.[6]
Selon
le
philosophe
Michel
Serres,
une
crise
est
un
passage
entre
l’ordre
et le désordre.
Généralement, une crise est perçue
comme « un événement inattendu mettant en
péril la réputation et le
fonctionnement d’une organisation ».
La
crise
peut
se
résumer
dans
un
temps
fort
où
les
difficultés
économiques, politiques,
idéologiques sont ressenties comme
paroxystiques et au cours duquel on est dans l’obligation de
résoudre de
nombreuses contradictions.
Le
management chez les Américains peut être illustré
et analysé en quatre
fonctions : programmer, organiser, conduire, contrôler. Et Roger
Priouret le
définit comme la « mise sous tension rationnelle de
l’ensemble des éléments qui
composent une entreprise ».
D’un
autre
point
de
vue
nous
pouvons
considérer
que :
·La
crise
se
caractérise
doncpar l’urgence, la
déstabilisation,
des enjeux vitaux.
·Lescrisesnese«
gèrent
»pas, onles affronte, on les
régule, on les dépasse.
«
En
dépit
des
clichés
de
la
littérature
managériale,
la
fonction
managériale
n’engendre pas une
catégorie d’hommes
prévoyants et réfléchis… Le dirigeant efficace se
délecte dans des systèmes
ambigus, complexes et mystérieux, dans lesquels l’ordre est
souvent absent…Le
travail du manager est fondamentalement un travail sur l’information,
en
particulier à travers le discours et tout spécialement
par l’écoute »
Henry Mintzberg.[7]
«
...
tout
changement
véritable
signifie
toujours
rupture
et
crise
»
M.
Crozier[9]
«
Apprendrecollectivementà
gérer la crise
est une magnifique école de civisme et de cohésion
Sociale » J.P. Bourdier
On
est
donc
affronter
à
une
nécessité
de
considérer
le
tacite
collectif
dans un premier lieu dans les
démarches de
management des crises, dans le sens des idées implicites
développées par la
communauté et les individus vis-à-vis des crises. Cette
considération doit
avoir lieu dans toutes les étapes de gestion de crise.
Les
crises
apparaissent
comme
ayant
leur
vie
propre.
Cependant,
on
remarque
qu’elles
sont
caractérisées par l’ampleur et les
grands nombres : qu’il s’agisse d’acteurs, de victimes, de
régions ou de pays
impliqués, sans oublier les commissions d’analyses, les
expertises, etc. Elles
nécessitent toujours des dérogations, par
dépassement des limites habituellement
autorisées.
Figure
11
:
Représentation
schématique
d’une
organisation
en
marche[5]
Le
rectangle
symbolise
une
«
organisation
».
Ce
terme
désigne
autant
une
entreprise, qu’un groupe ou une
filière, une ville,
une région, etc. Disons que c’est une dynamique vivante qui,
lorsqu’elle vise à
conserver sa structure, utilise des procédures qui sont de
l’ordre du
préventif, du curatif ou du correctif, afin de maîtriser
les écarts par rapport
à une norme.
D’après
notre
analyse
nous
pouvons
déduire
quelque
règles
qui
définisse
l’explicite
et
le tacite
durant cette étape.
Bonnes pratiques explicites
-
Maitriser
les
processus
et
les
procédures
écrites
-
Comparer
les
écarts
mesurables
par
rapport
aux
normes
Bonnes pratiques implicites
-
Vérification
de
la
compréhension
et
de
l’interprétation
des
procédures
par
les
collaborateurs
-
Bien
définir
les
cadres
d’une
démarche
maîtrisée
de
notre
organisation,
et
essayer de
répertorier le maximum de
connaissances et de les normaliser
Règles
Règle
9 : Pendant une période de crise
prendre en compte en priorité absolue l’environnement tacite de toutes
les
parties prenantes.
Exemple :
Pour mieux anticiper la
crise, l’entreprise doit imaginer et prévoir toutes les idées
implicites
développées par les individus et les groupes, afin de les prendre en
compte et
de les affronter convenablement. Cela peut se faire par la simulation
d’une
situation de crise avec la participation des parties concernées.
Règle
10 : Pour prévenir un phénomène de
surenchère relatif à la gravité des
événements lié au tacite, passer le plus rapidement possible dans
l’explicite
en NOMMANT la crise.
Exemple :
Pour mieux gérer et éviter
que la situation de crise s’aggrave et prenne des dimensions
inattendues, il
est important, voire indispensable, et de communiquer sur la situation
réelle
causée par cette crise.
Figure
12:
L’organisation
subit
des
tensions
et
des
incidents[5]
Toute
organisation
est
forcément
soumise
à
des
tensions
:
incidents
et
clignotants
surviennent ... mais, comme il est
d’usage,
seulement aux quelques personnes concernées, à des
moments différents, avec des
intensités variées et avec des significations
différentes pour chacun... Et
puis, par moments, certains incidents deviennent vraiment
menaçants, des
actions s’imposent dans l’urgence. La situation est redoutée,
des responsables
se trouvent dans une situation critique, mais il ne s’agit toujours que
de
problèmes, graves, certes. Tout le monde raisonne encore comme
en situation
maîtrisée, en tout cas maîtrisable.[12]
Règles explicites
-
Formaliser
et
analyser
les
problèmes
à
tous
les
niveaux
-
Rédiger
des
procédures
de
résolution
des
cas
critiques
Règles tacites
-
Les
significations
des
problèmes
et
niveau
de
menace
diffèrent
pour
chacun,
donc il faut expliquer et formuler
les problèmes
à chaque niveau hiérarchique.
-
Expliquer
les
situations
critiques
et
les
solutions
proposées
à
tout
niveau,
afin d’éviter
la panique et un débordement
de situation.
Règles
Règle
11 : Le responsable de la
gestion de la crise doit être capable d’analyser la situation objective
et de
la différentier de sa propre réaction subjective.
Exemple : Pendant la
situation de crise, le responsable de gestion de la
crise doit savoir dissocier factuellement entre la situation réelle
d’une part
et ses propres sentiments et intérêts personnels d’autre part.
Figure
13:
Représentation
schématique
de
la
crise
[5]
La crise, la voilà
: l’éclatement
est arrivé directement, par un accident dans l’organisation,
indirectement par
la survenue d’une catastrophe dans l’environnement. Les cadres et les
barrières
sont détruits, les « fonctions vitales » sont
atteintes. La survie est menacée.
L’organisation ne peut plus, de sa propre autorité,
maîtriser la situation. Les
pouvoirs publics doivent intervenir, les limites entre l’interne et
l’externe
disparaissent à de nombreuses occasions, l’information est
devenue obligatoire,
le domaine public est concerné et impliqué :
l’événement est créé, et c’est le
début de LA CRISE.
Règles explicites
- Mobiliser les
ressources
nécessaires
- Obligation d’informer
le public
Règles tacites
- Maitriser l’information
et l’image
perçue
- Prendre conscience des
idées
implicites collectives, et les affronter avec préparation et
précaution
L’analyse des trois axes
a permis de
déterminer l’ensemble de règles considérées comme les livrables de
notre
projet.
Dans
le transfert des connaissances :
1.Favoriser la mobilité
interne ou
externe pour permettre un acquis des connaissances par l’expérience.
2.La direction s’applique à
développer
dans l’inconscient collectif de l’entreprise l’importance de
l’acquisition des
connaissances.
3.Comprendre que
l’acquisition de
connaissances tacites est un processus long.
Dans
le management de projet :
1.S’assurer
de
la présence de compétences basées sur l’expérience et de compétences
basées
sur la remise en question (approche critique).
2.Créer
des
événements, tout au long du projet ou de la vie du processus, pour
motiver
et s’assurer que cette pratique est prise compte dans la politique
qualité.
3.Travailler
plus sur le « pourquoi » que le
« comment faire », sauf si le « comment » est incontournable. Le «
comment » se
réalise souvent mieux et fournit une meilleure qualité quand il inclut
une
approche tacite.
4.Fixer
les objectifs, chaque fois que possible,
en accord et avec la participation des acteurs afin d’obtenir leur
motivation
et donc libérer l’énergie de leur tacite.
5.Dans
le
fonctionnement stable, favoriser l’approche tacite mais donner toute
son
importance à l’explicite lors des changements rapides et/ou cruciaux.
Dans
le management des crises
1.Pendant
une période de crise prendre en
compte en priorité absolue l’environnement tacite de toutes les parties
prenantes.
2.Pour
prévenir un phénomène de surenchère
relatif à la gravité des événements lié au tacite, passer le plus
rapidement
possible dans l’explicite en NOMMANT la crise.
3.Le
responsable de la gestion de la crise
doit être capable d’analyser la situation objective et de la
différentier de sa
propre réaction subjective.
A partir de ces règles,
on a décidé
de réaliser un questionnaire permettant de mesurer la qualité tacite
des
entreprises sur les trois axes traités. Ce questionnaire tiré à partir
des
règles où chacune de ces dernières a permis d’établir une ou plusieurs
questions en fonction de la complexité de chacune d’entre elles.
L’échelle du
questionnaire a été
établie de telle sorte d’éviter d’avoir un milieu dans les réponses et
ainsi
influencer les résultats obtenues. Par conséquent, le participant a un
choix de
1 à 8 afin d’obtenir une grande variabilité et dispersion des réponses.
A partir de ces
règles, on a décidé
de réaliser un questionnaire permettant de mesurer la
qualité tacite des
entreprises sur les trois axes traités. Ce questionnaire
tiré à partir des
règles où chacune de ces dernières a permis
d’établir une ou plusieurs
questions en fonction de la complexité de chacune d’entre elles.
L’échelle du
questionnaire a été
établie de telle sorte d’éviter d’avoir un milieu dans
les réponses et ainsi
influences les résultats obtenues. Par conséquent, le
participant a un choix de
1 à 8 pour une grande variabilité et dispersion des
réponses.
1.la mobilité interne et externe pour
l’acquisition des connaissances est favorisée.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
2.L’accès et le partage
d’information est
développé et encouragé.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
3.L’organisation
attribue le temps nécessaire pour l’acquisition des
connaissances tacites.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
4.Dans
une équipe de projet, l’intégration d’acteurs n’ayant pas une profonde
expérience dans le domaine d’activité est prise en compte.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
5.Tout
au long du projet ou de la vie du processus, des événements sont crées
afin de motiver et de recadrer l’équipe de travail.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
6.Dans
les procédures, chaque fois que le « comment » est critique,
le « pourquoi » est développé parallèlement avec la
description des
actions associées.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
7.Chaque
fois que possible, les objectifs sont fixés en accord et avec la
participation des acteurs concernés.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
8.Lors
des changements rapides et/ou cruciaux, l’importance est donnée à
l’explicite. Par contre dans le fonctionnement stable, l’approche
tacite est
favorisée.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
9.Le
tacite des parties prenantes est pris en considération pendant une
période de crise.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
10.Directement
après l’apparition de la crise, celle-ci est nommée en
communiquant sur la situation réelle.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
11.Le
responsable de la gestion de la crise est capable d’analyser la
situation objective et de la différentier de sa propre réaction
subjective.
1
2
3
4
5
6
7
8
En
dessous de la moyenne
Au
dessus de la moyenne
Il est ainsi possible de
le proposer
dans un premier temps aux étudiants du master afin de voir la
pertinence des
questions et de voir toute amélioration possible. Il pourra par la
suite être
proposé à toute entreprise intéressée par la mesure de son niveau de
prise en
compte du tacite dans ces actions quotidiennes.
Ce projet nous a permis
de découvrir
une nouvelle approche managériale et humaine qu’on ne peut pas
apprendre dans
une formation académique classique.
Lors de ce
projet, on a pu utiliser les connaissances acquises dans les
différentes UEs au
cours de notre formation au master et les approfondir grâce aux
différentes
recherches qu’ont pu réalisés au cours de l’avancement du
projet. On a pu aussi
se projeter à long terme sur les perspectives et l’importance du
travail qu’on
a pu faire et voir sa contribution dans l’amélioration des
performances au sein
des entreprises.
Une
thématique étudiée à fort potentiel qui
nécessite une réflexion assez profonde
sur notre raisonnement et une diversité de points de vue.
La
répartition des taches, l’animation de réunions nous ont
permis d’améliorer nos
qualités de communication. La période de
réalisation du projet nous a été très
enrichissante à différents niveaux. On a compris aussi
qu’il est impossible
d’atteindre un objectif seul, et que l’apport de tous est
indispensable, de
part leurs compétences techniques ou bien leurs
expériences. Une chose
importante qu’on a appris est Apprendre
à
apprendre
et
envie
d’apprendre.
On
a appris l’autonomie, le pragmatisme, la
communication et le savoir faire.
Grâce à ce
projet, on a pu mener une
étude de sa phase de réflexion, jusqu'à
l’obtention d’un résultat concret qui
est le questionnaire établie à travers les règles
de gestion du tacite.
Les actions qui restent
à réalisées
sont :
-Soumettre le
questionnaire à
différentes entreprises.
-Etudier les
résultats et les
améliorations proposées en vue de la redéfinition
des règles et des questions.
-Proposer nos
règles comme un outil
d’amélioration continue et de changement au sein des entreprises.
Pour terminer, onvoudrait insister sur le fait que
ce projet nous a
appris un domaine très peu abordablespar les entreprises de
part sa
difficulté à mettre sur le terrain, et que grâce
à lui, on pu toucher un coté
très peu communiqué dans notre formation initiale
d’ingénieur. Cela nous a permis
d’acquérir une
vision
neuve
sur
ce
que
doit
être
le
manager
de
demain.
