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Remonter le système
qualité de B.R.I. en vue de la certification ISO 9001:2008
|
Sayonne Hay |
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
:
Remonter le système qualité de B.R.I. en vue de la certification ISO 9001:2008, Sayonne Hay, Stage professionnel de fin d’études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2010-2011, URL : https://www.utc.fr/master-qualite, "Travaux, Qualité-Management", réf n° 185 |
Leader mondial
de
l’industrie des
cosmétiques, L’Oréal a pour objectif d’offrir le meilleur
de la cosmétique en
termes de qualité, de sécurité et
d’efficacité. Confronté
à
des
enjeux
importants,
le
secteur
des
cosmétiques
est
un
domaine en
évolution permanente
et dont l’innovation perpétuelle vise à répondre
aux exigences de plus en plus
pointues de ses clients. Cette qualité irréprochable est une condition sinequanone de la satisfaction des clients, c’est pourquoi B.R.I. s’est engagé dans une démarche d’amélioration continue afin de toujours mieux répondre aux attentes de ses consommateurs et du marché. Cette
satisfaction
passe par une
capacité à manager et animer un système
qualité cohérent avec le système
qualité du groupe L’Oréal, compatible avec le
référentiel ISO 9001 :2008
et respectant la réglementation en vigueur. Un
système de management de la qualité efficace implique
d'avoir un système documentaire solide et pérenne. Mots clés : ISO 9001 - Sysème de
management de la qualité - Système documentaire -
L'Oréal - Qualité - Démarche d'amélioration
continue |
World's leading cosmetics
company, L'oréal has the vocation to offer everyone, all over
the world, the best of cosmetics in terms of quality, safety and
efficacy. Face to significant stakes,
cosmetics sector is a field in constant evolution and which its
perpetual innovation aims for meeting customers' more and more precise
demands. And in view of this situation, it's important, more than ever,
to resist competition in guaranteeing, firstly, a spotless quality of
the products. That spotless quality is a
sinequanone condition of the customers' satisfaction, that is the
reason why the factory B.R.I. embarked on a continuous improvement
process. That satisfaction goes through an ability to manage a quality system consistent with the L'oréal quality system, compatible with ISO 9001:2008 and respecting prevailing regulations. An efficient quality management
system involves having a sound and perennial document management system. Key words : ISO 9001 - Quality management system -
Document management system - L'Oréal - Quality - Continuous
improvement process |
Remerciements
Je souhaite adresser en premier lieu mes remerciements à ma tutrice, Christine NOBECOURT, Responsable des Systèmes de management QSE, véritable « mentor » avec qui j’ai eu le plaisir et la chance de travailler. Sa disponibilité, sa confiance et ses conseils tout le long du stage furent autant de soutiens qui m’ont permis de m’épanouir et de prendre de l’assurance dans les tâches qui m’ont été confiées.
Je tiens également à remercier Xavier HOUËL, Responsable du service Assurance et Gestion Qualité pour m’avoir donné l’opportunité de réaliser ce stage. Merci pour m'avoir écouté et pour avoir toujours répondu à mes interrogations avec le sourire et la bonne humeur qui le caractérisent.
Je remercie chaleureusement Dominique DAUTREMONT-DENINGER, Delphine TRACY, Karine GUIBON, Sylvie NONNOTTE, Sophie GIRAUDON, Florence PERRIN et Jean-Paul BOUDOUX, pour la convivialité et la gentillesse avec lesquelles ils m’ont si bien accueillie et intégrée dans leurs équipes.
Merci aussi à tous les autres collaborateurs du site avec qui j’ai eu l’occasion de travailler et qui ont partagé avec moi leurs savoirs et leurs expériences.
Je voudrais aussi remercier mes tuteurs UTC, Sophie SOUMARE et Karsten HAUPT, pour leur visite et leurs conseils avisés.
Et enfin, un petit clin d’œil tout particulier aux autres stagiaires de B.R.I. que j’ai eu le plaisir de côtoyer et d’apprendre à connaître.
Merci à toutes ces personnes qui ont contribué, chacune à leur façon, à faire de cette expérience professionnelle une aventure humaine unique…
B.R.I. : Beauté, Recherche & Industries
CA : Chiffre d’affaire
DAF : Directeur Administratif et Financier
DGO : Direction Générale des Opérations
DPGP : Division Produits Grand Public
DPL : Division Produits de Luxe
DPP : Division Produits Professionnels
ETN-SHE : Entretien & Travaux Neufs – Sécurité Hygiène Environnement
Flux SST : Flux Sous-traitance
ISIS: Integrated Solution for Industrial Systems
R&D : Recherche & Développement
SMQ : Système de Management de la Qualité
SQI : Système Qualité Industriel
UP : Unité de Production
Leader mondial de
l’industrie des
cosmétiques, L’Oréal a pour objectif d’offrir le meilleur
de la cosmétique en
termes de qualité, de sécurité et
d’efficacité.
Confronté
à des enjeux
importants, le secteur des cosmétiques est un domaine en
évolution permanente
et dont l’innovation perpétuelle vise à répondre
aux exigences de plus en plus
pointues de ses clients.
Et face à cette période de crise,
il est important, plus que jamais, de résister à la
concurrence en
garantissant, en premier lieu, une qualité irréprochable
de ses produits.
C’est donc dans ce contexte que j’ai effectué mon stage de fin d’études au sein de la société Beauté, Recherche & Industries (B.R.I.), une usine de la Division Produits de Luxe de L’Oréal.
La qualité des produits et la satisfaction des consommateurs sont des préoccupations prioritaires pour B.R.I., c’est pourquoi l’usine s’est engagée dans une démarche d’amélioration continue afin de toujours mieux répondre aux attentes de ses consommateurs et du marché.
Cette satisfaction passe par une capacité à manager et animer un système qualité cohérent avec le système qualité du groupe L’Oréal, compatible avec le référentiel ISO 9001 :2008 et respectant la réglementation en vigueur.
J’ai donc été chargée de contribuer à préparer le site B.R.I. à sa certification ISO 9001 en mettant à jour le système documentaire de son système de management de la qualité.
Après une présentation du groupe L’Oréal et plus précisément de B.R.I., je présenterai dans un premier temps les enjeux et la structure de mon projet. Ensuite, je décrirai le déroulement de ma mission et enfin, je conclurai par un bilan des difficultés rencontrées et des apports acquis au cours de cette expérience professionnelle de 4 mois.
L’histoire de L’Oréal remonte à
1907 lorsque le chimiste Eugène SCHUELLER mit au point une des
premières
formules permettant de teindre les cheveux, baptisée
« Auréale ». En
1909, il fonda la « Société Française
de Teintures Inoffensives pour
Cheveux » qui devint, en 1939, L’Oréal.
Leader mondial sur le marché des cosmétiques depuis 26 ans, L’Oréal a su asseoir cette position au fil du temps par des efforts constants de recherche et d’innovation et par une quête de l’excellence, à travers des produits toujours plus performants, plus créatifs et plus sûrs.
Pour renforcer son expansion internationale, L'Oréal effectue de nouvelles percées stratégiques sur des marchés émergents tels que le Brésil, la Russie, le Mexique, la Chine et l’Inde. En outre, l’implantation de ses marques dans de nouveaux pays a pour but de séduire toujours plus de consommateurs à travers le monde.
Le groupe est
aujourd'hui présent
dans plus de 130 pays.
Figure
1 : Les
usines L'Oréal, une présence mondiale [1]
La production des
produits
L’Oréal est réalisée dans 40 usines
présentes sur les 5 continents et qui sont
chacune spécialisées dans un type de production.
Les usines du groupe fabriquent
5,7 milliards d’unités par an et leur principal objectif est
l’amélioration
constante de la sécurité, de la qualité et de la
productivité.
- 19,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
Soit une croissance de +11.5% par rapport à 2009 :
Figure
2 :
Chiffre d’affaires consolidé en 2010 (en
millions d’euros) [2]
Cette forte
croissance
s’explique, entre autres, par l’investissement dans la recherche et le
développement de nouveaux produits et par l’extension des
marques à de
nouvelles catégories comme les soins pour hommes par exemple.
- 66 600 collaborateurs répartis dans 66 pays
- 612 brevets déposés
- 40 usines dans le monde
- 5,7 milliards de produits fabriqués et distribués dans 130 pays
- Certifications :
o Qualité : 92 % des usines Groupe sont certifiées ISO 9001 (version 2000) ou FDA
o Sécurité : 92% des usines Groupe sont certifiées OHSAS 18000 ou VPP
o Environnement : 92% des usines Groupe sont certifiées ISO 14000
L’ambition de
L’Oréal est de
toucher un maximum de consommateurs et de répondre à
leurs aspirations en
adéquations avec leurs besoins, leurs attentes et leurs cultures.
Dans cette optique, le Groupe a
ainsi développé 5 métiers phares :
Figure
3 : Les 5
métiers de L'Oréal [3]
Pour permettre ainsi
à toutes les
femmes et à tous les hommes du monde entier d’avoir accès
à la beauté, L’Oréal
dispose d’un portefeuille de marques puissantes et internationales
présentées
ci-après.
L'Oréal est
constitué des
Directions Opérationnelles d’une part et des Directions
Générales
Fonctionnelles d’autre part. Ces
dernières
assurent le support des Divisions Opérationnelles sur
différents domaines
d’expertises :
- Administration et Finance
- Recherche et Développement
- Relations Humaines
- Communication et Relations Extérieures
- Production, logistique et environnement : la Direction Générale Technique (DGT)
- Développement stratégique
Les Divisions
Opérationnelles s'organisent autour de deux activités
:
les activités cosmétiques et les activités
dermatologiques.
Les activités cosmétiques
Complémentaires
mais
spécifiques
à
un
marché
et
à
un
public
bien
définis,
les
marques
du
Groupe
L’Oréal se
répartissent dans 5 divisions opérationnelles :
ª Les Produits Grand Public (48,7 % du CA)
La Division
des
Produits
Grand
Public (DPGP) met à disposition des
consommateurs des produits de haute technologie à des prix
accessibles,
commercialisés dans les circuits de grande distribution.
Elle est représentée par 6
marques internationales : L’Oréal
Paris, Garnier, Maybelline New York, Softsheen.Carson, Club des
Créateurs de
Beauté et Yue-Sai.
Figure 4 : Les Marques de la DPGP [4]
ª Les Produits Professionnels (13,9 % du CA)
Activité
originelle du Groupe,
les produits issus de la Division des
Produits Professionnels (DPP) sont destinés exclusivement
aux
professionnels de la coiffure. Ce sont des produits très
innovants dans le
domaine des soins capillaires qui sont vendus en salons de coiffure.
Le portefeuille de cette division
se compose des marques suivantes : L’Oréal professionnel,
Kérastase, Redken,
Matrix, Pureology, Mizani, Shu Uemura Art of Hair et Kérastin
Esthetics.
Figure
5 : Les
Marques de la DPP [5]
ª La Cosmétique Active (7,2 % du CA)
Activité de
haute technicité,
elle développe des soins dermo-cosmétiques qui sont
vendus en pharmacies,
parapharmacies et espaces beauté-santé
spécialisés. Ces produits offrent aux
consommateurs une sécurité et une efficacité
prouvées, renforcées par les
conseils des pharmaciens ainsi que les prescriptions des dermatologues.
6 marques appartiennent à ce
département : Roger&Gallet, Vichy, La Roche Posay,
Innéov,
Skinceuticals et Sanoflore.
Figure 6 : Les marques de la Division Cosmétique Active [6]
ª Les Produits de Luxe (23,1 % du CA)
La Division des Produits de Luxe (DPL) propose des produits et services hauts de gamme disponibles en distribution sélective tels que les grands magasins, les parfumeries,... Elle offre aux consommateurs plusieurs marques de prestige représentées par Lancôme, Yves Saint Laurent, Stella McCartney, Giorgio Armani, Biotherm, Cacharel, Diesel, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Ralph Lauren, Shu Uemura, Viktor & Rolf, et Maison Martin Margiela.
Figure 7 : Les Marques de la DPL [7]
The Body Shop (4,0 % du CA)
Une activité à part entière mais rattachée aux directions opérationnelles, créée en 1976 en Grande-Bretagne par Dame Anita Roddick, The Body Shop est connu pour son engagement éthique fort et ses produits sensoriels et inspirés de la nature. Plus de 65 % d’entre eux contiennent des ingrédients issus du commerce équitable.
Figure 8 : The Body Shop [8]
Les
activités dermatologiques et pharmaceutiques :
Depuis sa création il y a 30 ans, les laboratoires Galderma, joint-venture entre L’Oréal et Nestlé, sont exclusivement dédiés à la dermatologie.
Figure 9 : Galderma [9]
La
société Beauté, Recherche & Industries
(B.R.I.) appartient
au
Groupe
L’Oréal.
Groupe
multi
marque
de
luxe,
B.R.I.
appartient
à
la
Division
Produits de Luxe
du groupe L’Oréal depuis 2008,
appartenant précédemment au groupe
PPR (Pinault Printemps Redoute).
Le site industriel BRI (anciennement Yves Saint Laurent Parfums) est
situé à Lassigny (60).
Il est spécialisé dans la fabrication et le
conditionnement de parfums
et de produits de maquillage anhydre (rouge à lèvres,
poudres, gloss) de luxe
pour les marques du groupe L’Oréal.
L’usine emploie environ 600 personnes et est organisée autour de
3
ateliers de fabrication et de 5 ateliers de conditionnement.
B.R.I. a réalisé un chiffre d’affaire de 284 M€ en 2010.
11 services
sont présents dans l’usine dont
10 sont directement rattachés à la direction du site (la
R&D est rattachée à la Recherche située
à Chevilly-Larue).
Figure
10 :
L'Organigramme de B.R.I. [10]
Le site a eu sa 1ère certification ISO 9001 en décembre 2005 qui a été renouvelée en 2008.
B.R.I. crée, fabrique et
distribue
des parfums et des produits de maquillage pour les marques
suivantes : Yves
Saint Laurent, Roger&Gallet, Stella
Mc Cartney, Georgio Armani, Lancôme, Helena Rubinstein,
Viktor &
Rolf et La Roche Posay.
Figure
11 : Les
Marques à B.R.I. [11]
La Division Produits de Luxe est pilotée par des attitudes et des valeurs qui sont les suivantes :
- L’audace
- L’ouverture
- La transparence
- L’entraide
- L’esprit d’équipe
- Le respect
Assurer la même qualité
mondialement, avoir
le même référentiel groupe
La
production
cosmétique
est
réalisée
à
92
%
dans
des
usines
certifiées
selon
la
norme
ISO 9001.
Les systèmes qualité L’Oréal (conception,
production, distribution) permettent de garantir qu’un produit a la
même
qualité et ce jusqu’au lieu de vente.
Cette qualité est contrôlée par des audits
effectués en interne et en externe par des organismes de
référence tel que le
Food & Drug Administration aux Etats-Unis. Le contrôle
qualité est effectué
à toutes les étapes de la production : à la
réception des matières 1ères et des
articles de conditionnement, pendant la fabrication, sur la ligne de
conditionnement et pour le contrôle final avant
l’expédition des produits.
Protéger l'environnement et assurer la sécurité des collaborateurs
La
sécurité,
l’hygiène
et
la
protection
de
l’environnement
sont
essentiels
pour
L’Oréal.
Chaque
année,
des
objectifs
sont fixés
pour améliorer son niveau de
sécurité et diminuer les effets négatifs sur
l’environnement.
Les tableaux de bord "Sécurité, Hygiène,
Environnement" consignent
chaque mois plus de 60 mesures des sites industriels (consommation
d’eau et
d’énergie, montant des déchets et valorisation).
92 % des usines sont certifiées ISO 14000 dans le cadre de la
politique environnementale
du Groupe et OSHAS 18000 ou OSHA VPP pour leur excellence en
matière de
sécurité.
La norme ISO 9001 fait partie de la série des normes ISO 9000, relatives aux systèmes de management de la qualité. Elle spécifie les exigences organisationnelles requises lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et règlementaires applicables, mais aussi lorsqu’il vise à accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace de son système de management de la qualité composé de ses processus.
Modifiée régulièrement pour mieux répondre aux attentes des clients et aux enjeux économiques, la dernière version en vigueur de la norme ISO 9001 date de 2008.Elle est basée sur 8 principes de management :
- L'orientation client : comprendre et satisfaire en permanence les besoins présents et futurs des clients
- Le leadership : définir et informer de la stratégie de l’entreprise
- L'implication du personnel : responsabiliser chacun dans les résultats globaux de l’entreprise
- L'approche processus : clarifier, suivre et optimiser notre relation clients/fournisseurs internes
- La gestion par approche système : organiser les processus en système pour atteindre nos objectifs
- L'amélioration continue : Planifier, Faire, Contrôler, Améliorer (PDCA) et faire fonctionner en permanence
- L'approche factuelle pour la prise de décision : raisonner en termes de faits face à un problème donné
- Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs : Fonctionner en partenariat avec les fournisseurs
Afin donc d’accroitre sa performance globale et d’atteindre l’excellence industrielle selon des objectifs définis, B.R.I. a exprimé sa volonté de relancer la démarche de certification ISO 9001 :2008.
Mon
arrivée à B.R.I. a coïncidé avec une
période où l’usine était en pleine
restructuration.
En effet, elle a dû faire face à de nombreux changements,
aussi bien sur le
plan technique, que sur le plan organisationnel.
Tout d’abord, l’usine B.R.I. fit l’objet de plusieurs rachats successifs dont le plus important et le dernier en date a été par le groupe L’Oréal, en 2008. Ce rachat entraîna naturellement des modifications significatives : aussi bien dans les méthodes de travail, les niveaux de qualité, de performance et d’efficacité attendus, que dans la mentalité du personnel et donc la culture de l’entreprise.
Ensuite, l’implantation d’une nouvelle GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) acheva de métamorphoser complètement le fonctionnement et l’organisation de l’usine. Toute la production de l’usine en fut bouleversée, ainsi que le personnel qu’il a fallu former à cette nouvelle GPAO. Toute l’usine s’est entièrement impliquée dans ce challenge, ce qui a grandement contribué au succès de ce projet.
En outre, tous ces bouleversements évoqués se sont opérés dans un climat social parfois compliqué, ce qui obligea l’usine à avoir un certain temps d’adaptation avant de fournir les résultats escomptés.
Le personnel de B.R.I. vit l’arrivée de nouveaux collaborateurs au sein de ses locaux, venant d’autres usines du groupe L’Oréal. Mais cette cohabitation, pas toujours évidente dans les premiers temps, permit par la suite d’accélérer le processus d’acclimatation, ceci favorisé sans aucun doute par des échanges croisés de savoirs entre « L’Oréaliens » et « Saint Laurent ».
Le
système qualité de B.R.I. avait été
certifié ISO 9001 en 2005. Mais en
conséquence de tous ces multiples changements, la Direction
décida de
suspendre la certification d’un système devenu obsolète.
Mais
maintenant que son personnel s’est familiarisé avec
l’utilisation de la
nouvelle GPAO et de nouvelles lignes de production, et
que
son
organisation
s’en
retrouve
à
nouveau
stabilisée,
B.R.I.
se
doit
désormais
de
renforcer
son
implication dans
le pilotage de la performance du site et d’asseoir la qualité de
son service.
Ainsi, afin de répondre aux directives de la norme ISO 9001 et
d’être en phase
avec le Manuel Qualité de la Direction Générale
des Opérations Qualité L’Oréal
et avec la règlementation en vigueur, B.R.I. a
décidé de relancer une démarche
de certification en Qualité, Sécurité et
Environnement et cette démarche se
doit de passer par une refonte complète du système
Qualité du site.
Les activités de l’usine B.R.I. s’appuient sur un Système de Management de la Qualité (SMQ) déclinées en processus.
Un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Il s’agit d’une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (humains, matériels, immatériels).
L’utilisation d’une approche processus amène donc à élaborer une cartographie des processus afin de visualiser de façon claire l’organisation de l’entreprise et l’interaction entre ses différents métiers. Cette représentation graphique, qui découle de la cartographie des processus du Groupe, fut une étape préalable et essentielle à l’amorçage de la démarche de certification.
Le
SMQ
de
B.R.I.
s’illustre
donc
de
la
façon
suivante :
Figure
12 :
Cartographie des processus de B.R.I. [12]
Cette cartographie représente donc le fonctionnement de l’entreprise à travers un ensemble de processus, identifiés au nombre de 19, répartis sur 3 catégories de processus :
- 3 Processus de Management qui permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils permettent la gestion de l’organisation et l’amélioration de la qualité produit et de la satisfaction du client.
- 9 Processus de Réalisation : qui contribuent directement à la réalisation du produit. Ils regroupent les activités opérationnelles permettant l’obtention du produit fini.
- 7 Processus Support qui contribuent au bon déroulement des processus de réalisation et des processus de management en apportant notamment les ressources nécessaires.
Chaque processus est rédigé conformément
aux
exigences de la norme ISO 9001:2008 et du Système Qualité
Industriel de la Direction Générale
des Opérations.
Les matrices de relations Norme-Processus et
SQI-Processus permettent de vérifier la
couverture de l’ensemble
des exigences de ces 2 référentiels :
Figure 13 : Matrice ISO 9001 - Processus [13]
Les caractéristiques des produits mis à dispositions par B.R.I. à ses clients ne sont ni créées ni modifiées, ni adaptées par B.R.I. L’usine adapte uniquement ses process de fabrication et de conditionnement afin que le produit demandé soit conforme aux exigences du client. Ceci exclut donc pour B.R.I. le chapitre 7.3 « Conception et développement » de la norme ISO 9001 : 2008.
Le Système de
Management de la Qualité de B.R.I. s’appuie sur un
système
documentaire constitué de plusieurs
niveaux schématisé de la manière
suivante :
Figure
15
: La pyramide documentaire de B.R.I. [15]
ª Contexte
Assurer la même qualité mondialement, est une des volontés du groupe L’Oréal.
La dernière certification ISO 9001 du site de B.R.I. remonte à 2008. Lors de son dernier rachat, par le Groupe L’Oréal, la Direction a décidé de suspendre cette certification, compte tenu des nombreux changements qui allaient très prochainement avoir lieu.
Maintenant que la nouvelle organisation et le nouveau fonctionnement de l’usine se sont stabilisés, la Direction a décidé de mettre en œuvre le projet de re-certification du site de B.R.I. selon la norme ISO 9001 version 2008.
ª Données d’entrée
Ø Norme ISO 9001 version 2008
Ø Système qualité de la Direction Générale des Opérations de L’Oréal
Ø Système qualité de B.R.I.
Ø Cartographie des processus
ª Produit du projet
Ø Mettre à jour la documentation du Système de Management de la Qualité de B.R.I.
Ø Communiquer sur le projet de re-certification du site
ª Objectifs
Rédiger une documentation du service Qualité juste nécessaire, efficace et pérenne avant Août 2011.
ª Acteurs du projet
Ø Maître d’ouvrage : Madame Christine NOBECOURT, Responsable des Systèmes de Management QSE
Ø Maître d’œuvre : Sayonne Hay, stagiaire qualité
Ø Partenaires : l’ensemble du personnel de B.R.I.
Ø Organismes de contrôle : la Direction de B.R.I. et l’UTC
ª Contraintes
Ø Exigences de la norme ISO 9001:2008, du système qualité DGO et de la réglementation.
Ø Faisant face à un récent changement de système d’information, toutes les ressources de B.R.I. ont été mobilisées pour faire face à cette nouvelle organisation, laissant peu de temps et de disponibilité au projet de re-certification.
Ø Faire adhérer, impliquer le personnel de B.R.I.
La Planification Dynamique Stratégique (PDS) est un outil qualité qui permet de communiquer à l’aide d’une vision claire sur les objectifs à atteindre et sur la stratégie globale à appliquer. C’est un outil adaptable pour mieux agir et tendre vers la performance.
Figure
16 :
Planification Dynamique Stratégique du
projet [16]
Pour
avoir
une
vision
claire
de
mon
projet,
un
planning
détaillé
aurait
été
superflu
et
inutile.
En revanche, compte-tenu
de la mission qui m’était confiée, ce planning macro est
la représentation idéale
pour accompagner la réussite du projet.
Figure
18 :
Macro-Planning du projet [18]
Il est à noter que les actions relatives à la partie « communication » seront réalisées en dehors de la période du stage ST02.
La
principale mission qui m’a été confiée à
mon arrivée à B.R.I. était de mettre à
jour la documentation du SMQ du site, un des facteurs clés de
succès d’une
certification ISO 9001. L’enjeu était donc de développer
une documentation
utile, pérenne et efficace, en étant :
-
adaptée
à la culture de l’entreprise
-
minimaliste,
c’est-à-dire concise et adaptée à ceux qui vont
l’utiliser
-
conforme
aux exigences de la norme ISO 9001, version 2008
Pour
m’aider dans cette tâche, je disposais de trois outils :
-
la base
qualité
-
Thot
-
Un
fichier de suivi d’avancement
ª La Base Qualité : la base documentaire
Une plateforme informatique qui rassemble tous les documents qualité de B.R.I. : procédures, instructions, enregistrements, consignes, formulaires, méthodes, organigrammes, … Essentielle pour réaliser un état des lieux et amorcer le travail relatif à chaque création ou mise à jour de document.
ª Thot
C’est le référentiel documentaire de la DGO où se trouvent les différents éléments qui composent sa pyramide documentaire. Réel support documentaire pour aider à la rédaction, c’est le référentiel à appliquer.
ª Le fichier de suivi d’avancementChaque
document à mettre à jour s’apparentait à une
réelle gestion de « mini-projet »
en soi : mobiliser
des ressources, respecter des exigences, répondre à un
besoin bien spécifique,
dans des délais les plus courts possibles. Face à
l’abondance de ces
« mini-projets », il me fallait donc un outil
fonctionnel et efficace
pour savoir précisément où j’en étais et la
liste de choses qu’il me restait à
faire. J’ai ainsi créé un fichier de suivi qui m’a permis
de gérer leurs
avancements.
Fonctionnel
car il a été une réelle interface entre ma tutrice
de stage et moi-même :
-
en lui
permettant d’alimenter le fichier de nouveaux documents à mettre
à jour
-
en me
permettant de lui communiquer mes
avancées à tout moment
Sa
consultation partagée quotidienne a permis une collaboration
plus facile et
plus fluide.
Efficace
car j’ai pu gérer plusieurs
« mini-projets » en parallèle sans m’y
perdre, mesurer réellement l’ampleur du travail à
réaliser et ainsi organiser
mon temps afin de ne pas en perdre.
Ces trois outils ont constitué la base de toutes mes créations ou mises à jour de documents qualité.
Les
référentiels appliqués à B.R.I. sont la
norme ISO 9001 :2008 et les
procédures DGO déclinées de son Manuel
Qualité.
Sur
demande du Groupe, B.R.I. a réalisé une
autoévaluation Qualité de son système basé
sur un questionnaire établi par le Groupe. La première
étape de la démarche a ainsi
été de réaliser un état des lieux.
L’autoévaluation du système qualité a permis
à l’usine d’évaluer par elle-même
l’efficacité de son système de management de
la qualité, de mesurer les écarts et de savoir où
sont les chantiers importants
sur lesquels concentrer ses efforts et prioriser ses actions.
Cette
démarche d’autoévaluation s’appuie sur la connaissance
qu’a l’usine de ses
résultats et de ses propres conditions industrielles de
production. Cette
connaissance repose sur un questionnement réalisé
à l’occasion de cette
autoévaluation et sur un bilan des résultats
réalisé à partir des outils de
management mis en place dans l’usine.
Chaque
point de l’autoévaluation a été
évalué comme « satisfaisant »,
« insuffisants » ou « non
maîtrisé » selon l’appréciation
donnée par l’usine. A chaque appréciation est
appliquée respectivement
un barème de cotation de 3, 1 ou 0 point.
Les
points ont ensuite été comptabilisés afin
d’être représentés graphiquement.
Ce
graphique sous forme de radar est identique à celui
utilisé lors des audits
qualité réalisés par la DGO Qualité et
permet donc des comparaisons sur des bases
identiques lors de ces différentes évaluations.
Les
différents axes du radar correspondent à la
conformité avec les exigences du
SQI auxquelles l'usine est soumise.
-
L'axe A
représente le respect quali-quantitatif des formules et le
respect des
spécifications des PF.
-
L'axe B
représente la conformité avec les règles de calcul
des indicateurs, s’ils sont
dans les objectifs, et s’ils sont exploités et animés.
-
L'axe C
représente les concepts d’ordre, rangement et propreté,
l’organisation des
flux,
l’élimination
des déchets ainsi que le port des tenues de travail, des
charlottes et la
pratique des formations.
-
L'axe D
se rapporte aux organigrammes, au respect des responsabilités et
des missions
définies par les règles Groupe.
-
L'axe E
se concentre sur la maîtrise des emplois entrants,
réception, contrôles MP et
AC.
-
L'axe F
représente les investissements effectués et les concepts
de base de validation,
de maintenance, métrologie, sur les utilités, les outils
de production et les
bâtiments.
-
L'axe G
se concentre sur les documents et vérifie si les
enregistrements, les données
d'entrée, les gammes de contrôles, les formules etc. sont
gérés de manière
fiable.
-
L'axe H
couvre la notion de qualité d’expédition des PF en se
concentrant sur la
conformité des suremballages, leur étiquetage, les
palettes et le chargement
des véhicules.
-
Enfin
l’axe I porte sur la maîtrise de la sous-traitance.
Les
cotations des points permettent d’établir un score final de 0
à 3 pour l’axe
considéré. À ces scores est liée une
évaluation générale :
Figure 19 : Evaluation des scores de l'autoévaluation [19]
Une
autoévaluation a été réalisée en
février 2011 et voici le radar de conformité
au SQI correspondant :
Figure 20 : Radar de l'autoévaluation réalisé en Février 2011 [20]
Cette autoévaluation a révélé beaucoup de points jugés « insuffisants » qui s’expliquent par une organisation et un référentiel alors différents. C’est pourquoi l’usine a connu autant de changements (de système et d’organisation), ceci dans le but de répondre au mieux au référentiel Groupe. Une deuxième autoévaluation a eu lieu 4 mois après dont les résultats seront présentés ci-après.
La
mesure des écarts résultant de cette première
autoévaluation et la lumière
offerte par les deux référentiels appliqués
à l’usine permirent d’établir une
liste des procédures à créer ou à mettre
à jour.
Outre les 6 procédures obligatoires,
d’autres procédures ont été rédigées
répondant chacune à des besoins réels et
bien définis de l’entreprise.
Pour chaque document, il est donc impératif de rechercher la procédure DGO correspondante sur Thot et la procédure B.R.I. obsolète, si elle existe, dans la Base Qualité. S’ensuit une étape de lecture, de comparaison, de mesure des écarts entre ce qui doit être appliqué et ce qui est réellement appliqué sur le site.
Après
ce minutieux travail de déblaiement, l’exercice continue en
contactant les
différentes personnes responsables de l’application de ces
futures procédures.
Plusieurs réunions sont alors programmées pour discuter et aboutir à une proposition
pérenne et en
conformité avec les référentiels.
Cet
exercice s’avéra parfois difficile lorsque l’organisation et le
fonctionnement
de certains sujets n’était pas encore bien stabilisé, il
a fallu alors
organiser des groupes de travail pour discuter et faire émerger
des consensus
entre les différents acteurs concernés.
Puis, une fois validée par ces différents acteurs opérationnels, chaque procédure ou instruction se faisait référencer puis suivait un circuit de signature bien précis : la rédaction – la vérification – l’approbation pour aboutir à une validation « officielle ».
Une
fois signée, l’étape finale était la communication
à tout le personnel de
B.R.I. via l’envoi d’un courrier
électronique par l’animatrice QSE informant de son entrée
dans la Base Qualité.
Figure
21 :
Logigramme du processus de création/mise
à jour de documents [21]
Début
2010, B.R.I. lança le projet ISIS (Integrated Solution for
Industrial Systems).
Ce projet consista à doter l’usine de deux nouveaux
systèmes d’information :
SAP (progiciel de gestion intégré) et FlexNet
(système d’information pour la Pesée, la Fabrication, le
Conditionnement et le Flux).
Pendant
le projet ISIS, un certain nombre de personnes a été
mobilisé afin de préparer
l’arrivée du nouveau système d’information. Ces personnes
ont rédigé tout un
ensemble de processus visant à formaliser les futures
activités de l’usine qui
se réaliseraient après l’implantation du système
d’information. Ces personnes,
provenant de différents services de l’entreprise, ont
été réunies en « team »
sur le « plateau ISIS ». Avec à sa
tête un « team leader »,
chaque Team avait la charge de rédiger des processus pour des
services définis.
Ces processus dits ISIS sont divisés en deux
catégories : les processus
métiers et les processus transverses.
Les
processus métiers décrivent les activités d’un
métier de l’usine. Ils sont
eux-mêmes divisés en 3 groupes :
-
Team
1 (Pilote et Planification)
-
Team
2 (Production et Qualité)
-
Team
3 (Achats, Gestion et Finance)
Les
processus transverses décrivent les interactions qu’il peut y
avoir entre
plusieurs services afin de réaliser une activité. Ils
sont eux-mêmes divisés en
4 groupes :
-
Team
0 : pour la coordination du Projet
-
Team
1 : pour réaliser les processus décrivant les
interactions entre services
Logistique et PCT
-
Team
2 : pour réaliser les processus décrivant les
interactions entre services
Flux Sous-traitance, Qualité et les activités relatives
aux UP
-
Team
3 : pour réaliser les processus décrivant les
interactions entre services
Achats, Comptabilité et Contrôle de Gestion
Pour
faire vivre ces processus, nous avons décidé de les
intégrer dans nos
procédures. Ainsi, en plus des procédures DGO, B.R.I., et
celles des autres
usines, ces processus-ci ont aussi été une source
d’informations utile à la
création de documents.
Toutefois,
comme ces processus ont été rédigés avant
la pratique réelle des nouveaux
logiciels, il a fallu les revoir et les mettre à jour afin
d’être le plus
fidèle possible à la réalité.
Comme
mentionné
précédemment,
la
liste
des
documents
qualité
se
compose
des
6
procédures
obligatoires
ainsi
que
de 80
autres procédures/instructions, correspondant chacune à
un réel besoin de
l’entreprise.
Au
bout de 4 mois de stage, j'ai réalisé 86 % de la mise
à jour des procédures du Service Qualité et 30 %
de la mise à jour des procédures des autres services de
l'usine. J'emploierai les 2 mois de stage qu'il me reste à
réaliser pour finir d'atteindre mes objectifs.
Pour évaluer la mesure des efforts encore à accomplir pour atteindre les objectifs fixés, nous avons procédé à une deuxième autoévaluation Qualité au début du mois de juin 2011.
Basée sur les mêmes principes que celle effectuée en février, elle s’est révélée beaucoup plus satisfaisante, réalisée dans une usine le projet d’implantation du nouveau système d’information est concrétisé et l’organisation et les flux stabilisés.
Voici le radar de conformité au SQI correspondant à l’autoévaluation de mai 2011 :
Figure
22 :
Radar de l'autoévaluation réalisée en
Juin 2011 [22]
Nous sommes passés d’un
score global de 1,4
à 2,0, ce qui veut dire que nous sommes passés de la zone de risque (zone rouge) à la zone
d’alerte (zone orange).
Certains points
restés à 1 point seront
évalués à 3 points dès que la
procédure correspondante sera validée, ce qui
laisse présager très prochainement un passage en zone de
conformité (zone
verte) à la prochaine autoévaluation.
Figure
23 :
L'Engagement de la Direction sur la
Qualité [23]
Cette
partie « communication » de mon projet se situe
hors de la durée de
ce stage ST02 de 4 mois mais s’inscrit dans mon projet de fin
d’études pour ma
formation d’ingénieur que j’achève en parallèle.
Chaque expérience professionnelle apporte son lot de difficultés mais aussi d’enseignements. Au cours de ces 4 mois de stage, j’ai rencontré deux principales difficultés.
ª Etre opérationnelle rapidement
Comme explicité plus
tôt dans mon rapport,
mon arrivée à B.R.I. a coïncidé avec un
contexte social et politique
relativement particulier. Ce contexte, changement d’organisation et
changement
de système d’information, m’obligea tout de suite à
prendre du recul sur la
nouvelle situation de B.R.I. afin d’en comprendre ses nouveaux enjeux.
Plusieurs questions se posèrent alors :
Quelle devait être ma position par rapport à
la cohabitation « L’Oréal » versus
« Saint Laurent » ?
En tant que stagiaire, je savais que je ne devais prendre parti ni pour
les
uns, ni pour les autres. Toute nouvelle cohabitation amène
naturellement un
certain temps d’adaptation qui oblige à se remettre en question
et à se
repositionner par rapport à la nouvelle organisation qui en
découle.
Comment formaliser dans des procédures une
organisation, des fonctionnements et des activités accomplies
dans une
structure pas encore totalement stabilisée et dont les
acteurs eux-mêmes
ne sont pas encore familiers ?
Comment intégrer diligemment toute cette
complexité, afin d’être autonome et efficace en peu de
temps ?
ª Impliquer les différents collaborateurs
L’implantation du nouveau
système
d’information obligea le site a y dédié tout son
personnel, à différentes
échelles.
De par ce contexte particulier, mobiliser et
impliquer les différents acteurs de la démarche fut, sans
surprise, une des
difficultés de ma mission. Comment intégrer cette
démarche de certification
dans leurs champs d’action quand elle n’est pas une priorité
pour eux et sans leur
accaparer trop de temps ?
Même si ce projet de démarche qualité était
généralement bien accueilli, il m’apparaissait toujours
nécessaire d’expliquer
l’intérêt de ma démarche, le sens de mes actions et
surtout la plus value
qu’elle leur apportera au quotidien.
Ces difficultés ont été assez rapidement surmontées. Ceci en grande partie due à une équipe qualité toujours disponible à mon égard et à l’écoute de mes questions. De plus, après avoir compris et intégré les enjeux de la mission et les bases du fonctionnement de l’entreprise, il m’est apparu que la réussite du projet résiderait principalement dans le développement de mes capacités d’autonomie, de prise d’initiative et surtout de diplomatie… Une entreprise grande comme B.R.I. emploie inévitablement des personnes de sensibilité et de parcours différents, il était donc essentiel de mettre en œuvre des qualités d’écoute et une faculté d’adaptation spécifique à chaque personne.
Ce stage a été l’occasion pour moi de découvrir un des différents aspects de la Qualité : les procédures, les référentiels, l’approche par les processus… En collaboration étroite avec la Responsable des Systèmes de Management QSE, nous avons mis en place un système documentaire Qualité complet et conforme aux exigences des différents référentiels de B.R.I.
Ces mises à jour ont permis de simplifier considérablement le système documentaire existant, répondant donc aussi à une des exigences de l’ISO 9001 :2008 qui est d’être plus pragmatique, moins bureaucratique. Elles sont les fondements sur lesquels la direction de B.R.I. pourra s’appuyer lors de la demande de re-certification.
D’un point de vue technique et pratique, j’ai acquis de solides connaissances et je pourrais maintenant bâtir un système documentaire efficace et pérenne conforme à l’ISO 9001:2008.
D’un point de vue relationnel, ce stage m’a permis de développer des compétences en termes de communication et de savoir-être, essentielles pour embrasser une future carrière d’ingénieur ou de responsable qualité.
En
outre, j’ai pu bénéficier d’une relativement grande
autonomie durant ce stage
me permettant, d’un point de vue professionnel, de gagner en
maturité et en
confiance.
« Remonter le système qualité
en vue de
la certification ISO 9001 :2008 » tel était
l’intitulé de ma mission.
J’ai, en effet, participé aux prémices du projet de
re-certification du site de
B.R.I. : ma mission fut une des premières étapes
clés nécessaires à la
réussite de ce projet.
Cette démarche de certification apporte l’assurance aux clients de L’Oréal que son organisation et ses résultats sont obtenus grâce à la mise en place d’un système de management de la qualité efficace et solide.
Ce stage m’a permis de découvrir un aspect différent de la Qualité… Différent de la théorie que l’on apprend en cours, différent de la vision extérieure que l’on en a. Cette réalité constatée lors de ces 4 mois de stage m’a fait comprendre et réaliser ce qu’était vraiment le management de la qualité.
Le management de la qualité est un milieu fait de relations humaines car ce sont des hommes et des femmes qui travaillent ensemble en appliquant des référentiels communs dans un seul but, celui de garantir à ses clients une qualité irréprochable et une satisfaction accrue des produits qu’ils consomment.
Très satisfaite de ce stage, il
complète
solidement ma formation d’ingénieur en :
-
améliorant mes connaissances techniques et
pratiques
-
me confrontant à une activité en
adéquation avec
mon futur projet professionnel
-
m’aidant à prendre du recul sur cette
formation :
une vision concrète et moins scolaire de ce qui pourraient
être mes futures
responsabilités au sein d’une entreprise
-
me confortant dans l’intérêt que j’ai
pour le
management de la qualité
La réunion de ces différents éléments a rendu ce stage passionnant à vivre et certainement bénéfique pour ma carrière à venir.
Enfin, ce stage a été l’occasion pour moi
d’asseoir
l’idée que j’avais du monde professionnel en
général et d’une entreprise de
cette envergure en particulier : un milieu passionnant, riche
d’enseignements sur les rapports humains mais qui nécessite une
grande rigueur
et un investissement personnel parfois important.
ª
Sites internet :
- L’Oréal : www.loreal.fr (consultée le 18/05/2011)
- Intranet L’Oréal DGO : http://thot.loreal.wans
ª Normes :
- Norme NF EN ISO 9001 (Novembre 2008) : Systèmes de management de la qualité – Exigences
- Norme NF EN ISO 8402 (1994) : Management de la qualité et assurance de la qualité – Vocabulaire
ª Documents existants :
- Manuel Qualité du Système Qualité Industriel (SQI) de L’Oréal
- Procédures, instructions du SQI de L’Oréal
- Documents qualité référencés dans la Base Qualité de B.R.I.
ANNEXE
2 : THOT PORTAIL L’OREAL
ANNEXE 3 :
Fichier
d’avancement
ANNEXE 4 : Un
exemple de
procédure