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Création d’un outil de communication pour les services biomédicaux concernés par la mise en application des Groupements Hospitaliers de Territoire
Cedric BLANC	Johan DAURE	Julien GUILLAUMONT	Guillaume LOISON
Référence à rappeler : Création d’un outil de communication pour les services biomédicaux concernés par la mise en application du décret n°2016-524 relatif au Groupement Hospitalier de Territoire , Cédric BLANC, Johan DAURE, Julien GUILLAUMONT,  Guillaume LOISON, Projet , Certification Professionnelle ABIH, UTC, 2017 URL : http://www.utc.fr/abih ; Université de Technologie de Compiègne
RÉSUME Dans le contexte économique et financier actuel, la loi de modernisation de notre système de santé permettra la recomposition de l’offre hospitalière afin de baisser les coûts de production tout en assurant la qualité, la sécurité des soins dispensés au patient et en garantissant une égalité de prise en charge sur l’ensemble d’un territoire. Notre projet se décline en deux grandes phases : la première concerne les impacts du décret n°2016-524 sur le fonctionnement des services biomédicaux (SBM), tandis que la seconde consistera à outiller les services biomédicaux pour mettre en œuvre les GHT. Notre outil de communication permettra à l’établissement support de connaître les manques et les redondances au sein de son regroupement et il pourra communiquer avec le directoire pour prendre des décisions mesurées. Mots clés : Outil, Regroupement, Patient, Sécurité, Qualité, Égalité.
ABSTRACT In the current economic and financial context, the modernization of our healthcare system will make it possible to recompose the hospital supply in order to reduce production costs while ensuring the quality and safety of patient care and guaranteeing equality on our territory. This project is divided into two main phases: the first one concerns the impact of decree 2016-524 on the functioning of biomedical services (SBM), the second one will be to toll the biomedical service to implement the GHT. Our communication tool will allow the support institution to know the missing points and redundancies within its group and it will be able to communicate with the board to make measured decisions Key words : Tool, Regrouping, Patient, Security, Quality, Equality.
Soutenance	Rapport ecrit	Outil de communication	Poster

Remerciements

•    M. FELAN Pol-Manoël, responsable pédagogique de la formation ABIH de l’UTC de Compiègne, et tuteur de ce projet, pour nous avoir orienté tout au long de notre projet,

•    M.FARGES Gilbert, Docteur-Ingénieur, enseignant chercheur à l’UTC, pour nous avoir guidés avec ses conseils de management,

•    L’ensemble des différents intervenants, pour avoir su partager leur savoir,

•    Mme MOUTONNET Nathalie, assistante administrative de la formation ABIH, pour nous avoir accompagnés et soutenus tout au long de cette formation,

•    L’ensemble des professionnels qui ont pris le temps de répondre à notre enquête.

•    L’ensemble de la promotion 2017.

•    L’ensemble des anciens étudiants pour leurs outils d’auto-évaluation ISO 9001, Critères 8K, NFS 99 170…

Sommaire

1. DESCRIPTION DE LA SITUATION(GHT)

1. Des GHT, pourquoi ?
2. Les impacts attendus
3. La constitution des GHT

1. Les établissements parties au GHT
2. Les établissements associés au GHT
3. Les établissements partenaire du GHT
   

4. Gestion interne des GHT

2. PRÉSENTATION DE LA H.A.S ET DES A.R.S

3. INTRONISATION SUR LE DÉROULE DE NOTRE PROJET

1. Utilisation des outils de management
2. Enquête
   

4. OBJECTIFS POUR LA CERTIFICATION

1. Objectifs principaux pour les SBM
2. Contraintes et plus-values de la nouvelle dynamique
   

5. CRÉATION D’UN OUTIL DE COMMUNICATION

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Introduction

•    le système d’information hospitalier,

•    l’information médicale de territoire,

•    la fonction achats,

•    la coordination des instituts,

•    les écoles de formation paramédicale ainsi que des plans de formation continue et de développement professionnel continu des personnels.

GLOSSAIRE

I.DESCRIPTION DE LA SITUATION (GHT)

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1. Des GHT, pourquoi ?

•     l’organisation de la gradation des soins hospitaliers et le développement des stratégies médicales et soignantes de territoire

•     l’élaboration d’un projet médical partagé qui porte sur toutes les activités et qui organise une offre de soins de proximité et de recours.

2. Les impacts attendus :

3. La constitution des GHT :

 

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a. Les établissements parties au GHT

b. Les établissements associés au GHT

c. Les établissements partenaire du GHT

4. Gestion interne des GHT

II.PRÉSENTATION DE LA H.A.S ET DES A.R.S

•    La Haute autorité de santé (HAS) contribue par ses avis à accompagner la décision publique pour optimiser la prise en charge financière collective des biens et des services médicaux remboursables et préserver de façon durable le financement solidaire et équitable de notre système de santé.

•    La HAS appuie les professionnels de santé dans l’amélioration continue de leurs pratiques cliniques pour prodiguer des soins plus efficaces, plus sûrs et plus efficients dans les établissements de santé et en médecine de ville.

•    La HAS promeut les bonnes pratiques et le bon usage des soins auprès des usagers. Elle participe à l’information du grand public et à améliorer la qualité de l’information médicale.

•    1 Collège : responsable des orientations stratégiques, de la programmation et de la mise œuvre des missions assignées à la Haute Autorité de santé par le législateur. Le Collège est l’instance délibérante de la HAS, il est garant de la rigueur et de l’impartialité de ses productions.

•    8 Commissions spécialisées : en lien avec le Collège, les 8 Commissions spécialisées sont chargées d’instruire les dossiers constitués par les services opérationnels dans les différents domaines de compétence de la Haute Autorité de Santé.

•    des services et directions comprenant 410 agents permanents, dont de nombreux professionnels de santé

•    1 réseau d’environ 750 experts-visiteurs, habilités à réaliser la visite de certification des établissements de santé.

Présentation des ARS

  Figure.7: Agence régional de santé

•   la veille et la sécurité sanitaires, ainsi que l’observation de la santé.

•   la définition, le financement et l’évaluation des actions de prévention et de promotion de la santé.

•   l’anticipation, la préparation et la gestion des crises sanitaires, en liaison avec le préfet.

III.INTRONISATION SUR LE DÉROULE DE NOTRE PROJET

•     les certifications synchronisées

•     la certification commune

1. Utilisation des outils management

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Enfin, nous nous sommes servis du Diagramme causes-effets pour mettre en évidence des liens entre nos idées de départ avec des objectifs pour les SBM.

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  Figure.10: Diagramme Causes-Effet 

2. Enquête

 








Figure.11: Réponses 6 et 7

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  Figure.12: Réponses 8 et 9

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  Figure.13: Réponses 10 et 11

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   Figure.14: Réponse 12

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IV.OBJECTIFS POUR LA CERTIFICATION

•   ÉLABORER UN PROJET MÉDICAL PARTAGE

•   RATIONALISER LES MODES DE GESTION

•   METTRE EN PLACE UNE STRATÉGIE DE PRISE EN CHARGE COMMUNE

•   RENDRE L’ACCÈS AUX SOINS SÉCURISES ET DE QUALITÉ POUR TOUS

•  ORGANISER LES ACTIVITÉS ET LA RÉPARTITION DES EMPLOIS

1. Objectifs principaux pour les SBM

•    Uniformiser les outils techniques

•    Mieux gérer les ressources humaines

•    Regrouper les formations

•    Garantir le bon fonctionnement des dispositifs médicaux

•    Rationaliser les ressources financières

2. Contraintes et plus-values de la nouvelle dynamique

  Figure.16: Tableau des Contraintes et Plus-Values

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Objectifs	Contraintes		Plus-values
Création d'une astreinte commune pour le dépannage des dispositifs médicaux à tous les hôpitaux d'un même GHT en dehors des heures ouvrables.	Pour un établissement qui a déjà cette astreinte, augmentation du délai de prise en charge d'intervention	Pour l'établissement qui n'en avait pas, coûts supplémentaires	Pour l'établissement qui en avait, économie d'argent	Conditions de travail plus attrayantes pour les techniciens
	Condition de travail non attrayante, non adhésion des techniciens		Permanence technique 24h/24 pour les établissements qui n'en avaient pas
Création d'un poste de technicien itinérant pour les établissements sans atelier biomédical	Il faut bien mesurer sa charge de travail	Matériels en adéquation pour les maintenances	Maintenance en interne avec gain économique	Informer directement les utilisateurs aux bonnes pratiques
	Avoir un technicien autonome	Perte de temps du à l'éloignement des établissements entre eux	Permet aux techniciens de se diversifier
Mise à disposition des techniciens lors de vacances de postes dans les établissements	Suite à la mise à disposition, l'établissement préteur accumule du retard		Permet de garantir le bon fonctionnement de l'atelier en souffrance
Harmoniser les horaires de tous les SBM (ex: service ouvert de 07h à 19h)	Les interférences liées à la vie personnelle des techniciens, non adhésion des techniciens	Il faut avoir assez de techniciens pour de grandes plages horaires	Adaptation des horaires pour chacun en fonction de ces envies et possibilités, adhésion forte des techniciens	Augmentation de la plage horaire d'intervention (sans déclenchement de l'astreinte)
Création d'un support Hotline commun à tous les établissements	Si pas un personnel technique, perte d'information ou réponse moins rapide	L'immobilisation d'un technicien, fatigue plus forte car contraignant	Obtenir une réponse rapide car technicien désigné et compétent	Un seul technicien perturbé par les communications par jour
	Ne pas avoir la même GMAO pour la saisie des dépannages		Meilleure qualité perçue des soignants
Obtention d'une GMAO commune	Il faut pouvoir renseigner la nouvelle GMAO avec toutes les autres GMAO sans pertes de données	Ne répondant pas au besoin	Plus simple pour les mutations, prêts, etc…	Meilleure gestion du parc
	Ne pas allouer les crédits suffisants pour obtenir une GMAO de qualité		Permet de réaliser son plan pluriannuel	Meilleure rationalisation des moyens, car un seul abonnement
Création d'un magasin commun	Problème de disponibilités des pièces car stock insuffisant, flux tendu		Rationalisation du nombre de pièces (économie)	Groupement des commandes plus gros marché
	Avoir des locaux assez grands pour pouvoir tout stocker	Problème de logistique pour livrer les pièces aux autres établissements	Meilleures gestion des pièces
Création d'un atelier commun	Il faut trouver un site assez grand	Distance entre les établissements et leurs nombres	Centralisation de tous les appareils de maintenance et outillages	Moins de matériel de prêt
	Inégalité dans les échanges avec le personnel soignant
	Problème de logistique pour les échanges ou maintenances	Réactivité moins importante pour les dépannages
Former les techniciens	Pertinence des formations		Catalogue de formations plus important	Informations des utilisateurs
Informer les utilisateurs	Temps perdu par l'information.		Pour les établissements sans SBM,  utilisateurs l'informés régulièrement par le technicien.	Meilleure utilisation, moins de casses
Spécialiser les techniciens	Absence du technicien spécialisé	Technicien spécialisé dilettant sur les maintenances des autres DM	Plus de rapidité lors des maintenances	Spécialiser les techniciens pour faire des maintenances en interne
Taux d’amortissement identique	Différence de volume financier	Taux d'utilisation	Turn-over égalitaire en commun	Permet d'établir plus facilement le plan pluriannuel d'achat des DM en investissement
Centralisation de la gestion des réformes	Local de stockage important avant revente		Lot plus important de reventes des DM et plus diversifiés	Gestion plus performante de la procédure (pratiques identiques)
Regrouper les contrats de maintenance externe	Perte du métier de technicien car décentralisation de la maintenance au sein des établissements	Informations manquantes auprès du personnel soignant car moins de techniciens sur place	Gain économique	Permet d'avoir une vision globale et de pouvoir argumenter pour l'obtention d'un ou plusieurs postes de techniciens auprès de la direction
Regrouper les achats	Le GHT donnera un choix d'achat d'équipement réduit	Achat ne répond pas aux besoins (trop ou pas assez d'options)	Gain économique	Accès à un matériel plus performant pour un même budget de départ
Possibilité de prêt de DM entre établissements	Traçabilité des équipements sensibles (matériels invasifs)		Parc moins important donc économie	Pas de pénurie de matériel dans un établissement
Création d'un référent pour les déclarations de matériovigilance	Immobiliser un personnel	Si absence de celui-ci perte d'informations	Filtrage et prétraitement de toutes les déclarations	Aider les établissements qui ne le font pas ou peu
Harmoniser les processus de maintenance internes	Pas le même matériel de maintenance avec des logiciels différents	Avoir un nombre suffisant de techniciens	Même pratique pour tous (gain de temps)
Harmonisation du parc	Si retrait d'une série, tous les établissements seront impactés	Augmentation du prix dans le futur car orientation des marchés vers les gros fabricants	Gain économique immédiat	Les soignants auront moins de DM différents à connaitre, meilleure utilisation
			Permet de réaliser des marchés en interne sans passer par des centrales d'achat
Choix d'une criticité identique	Chacun n'a pas la même manière de travailler et surtout les mêmes spécialités		Même politique pour tous	Permet de déterminer les priorités communes

V.CRÉATION D’UN OUTIL DE COMMUNICATION

 

• Auto-évaluation à la  certification ISO 9001, (cette certification représente l’excellence dans les modes de fonctionnement pour les SBM ou autres services des ETS), [5]

• Auto-évaluation par rapport au critère 8K, (il est en rapport avec la certification de établissement actuel par la HAS, par les certifications V2010 et V2014)[6]

• Auto-évaluation NFS 99-170, (elle fait référence à la maintenance des matériels biomédicaux, qui est notre cœur de métier),[7]

• Fiche de renseignements complémentaires (questions),

• Document à transmettre en annexe si existant.

CONCLUSION ET PERSPECTIVES D’AVENIR

BIBLIOGRAPHIE :

Figure.20: Bibliographie

• [1] Décret n° 2016-524 du 27 avril 2016 relatif aux groupements hospitaliers de territoire, 2016, 6 articles.Marisol Touraine, La ministre des  affaires sociales et de la santé.

• [2]Haute Autorité de Santé (HAS), Trajectoire de mise en œuvre de la certification dans le cadre des GHT, mai 2016. 4 pages.www.has-sante.fr - 5 avenue du Stade de France 93218 Saint-Denis-La Plaine CEDEX - Tél. : +33(0)1 55 93 70 00 -    Fax : +33(0)1 55 93 74 00. © Haute Autorité de Santé – Mai 2016.

• [3]Mission Groupements Hospitaliers de Territoire Rapport de fin de mission - Mme Jacqueline HUBERT, Directrice Générale du CHU de Grenoble et  M. le Docteur Frédéric MARTINEAU,  Président de la CME  du Centre Hospitalier de            Côte Basque  - rédigé en Février 2016 pour Mme La ministre des affaires sociales et de la santé.  2016, 51 pages.

• [4]Guide des bonnes pratiques de l’ingénierie biomédicale en établissement de santé,Université de Technologie de Compiègne (UTC),  LEXITIS éditions,  Edition 2011, 95 pages,Dr. Ing. Gilbert Farges (HDR).

• [5]Outil ISO 9001, Outil d’autodiagnostic pour le projet de la norme ISO/DIS 9001:2015., YANGYUN Zheng, MARTINS FLORIS Ludmila, KHEDHIRI Moahmed Radhi
  

• [6]Outil critère 8 k, Grille d'autodiagnostic critère 8k v2010 de l'HAS., LEMARCHAND Eric, KWIZERA Anicet, GERMANICUS Emilien, ROBLES, Thomas
  

• [7]Outil  NFS 99-170, Outil d'autodiagnostic pour la norme NF 99-170., BELLON Thomas, BOISROND Nadine
  

Figures et photos du rapport :