Avant propos

Ce rapport présente la synthèse de la période professionnelle du Mastère NQCE (Normalisation, Qualité, Certification, Essai) de l'Université de Technologie de Compiègne (France) réalisée pendant 6 mois en Amérique du Nord.

Elle correspond au projet professionnel individuel suivant : Augmenter mon expertise dans le développement des démarches qualité en enseignement supérieur, recherche et santé afin de pouvoir accompagner les étudiants biomédicaux et hospitaliers dans leur maîtrise des concepts, outils et méthodes de la qualité et également de faire profiter mon propre environnement universitaire du savoir-faire acquis pour s'améliorer constamment et devenir ainsi plus performant.

Ce rapport est scindé en deux parties principales correspondant aux lieux des stages effectués :

• La première partie, en anglais, traite des démarches d'amélioration continue et de résolution de problèmes, telles que j'ai pu les découvrir dans toute leur application opérationnelle au sein de l'Université du Wisconsin-Madison (USA) et au Centre Hospitalier Universitaire associé. Cette partie est une synthèses des éléments essentiels pour comprendre l'intérêt et la démarche de planification stratégique et d'amélioration continue appliquable à l'enseignement supérieur, la recherche et la santé¹.
• La seconde partie présente la mise en œuvre des approches précédentes dans le cadre de la conception d'un nouvelle formation à la qualité pour les managers hospitaliers réalisée conjointement avec l'Ecole Nationale de la Santé Publique de Rennes et l'Université de Montréal où j'ai effectué cette seconde période professionnelle. Comme pour la première partie, un rapport plus détaillé peut être lu sur internet².
  

Chacune des parties comporte une conclusion particulière ainsi qu'une bibliographie. La conclusion générale quant à elle insiste sur l'apport méthodologique et opérationnel des approches vécues de management de la qualité dont les applications dans le contexte français peuvent être très rapides et certainement très efficaces car adaptables à de nombreux secteurs professionnels.

L'intégration européenne de plus en plus large, l'augmentation de l'offre qui en est induite et le besoin implicite de tout citoyen européen de plus de qualité et sécurité dans les produits et services qu'il peut consommer ou utiliser, créé inéluctablement une tendance forte aux développements des démarches qualité en enseignement supérieur, recherche et santé.

Parmi les cheminements les plus efficaces pour réussir de tels développements et les pérenniser, l'utilisation intelligente et intensive de la planification stratégique et de l'amélioration continue devrait être en première place.

Sommaire général - General Contents

Avant-propos

Part 1 : Strategic Planning & Continuous Improvement in Higher Education, Research & Hospitals : "Experiences at UW-Madison and Transfer to the French Context"

Acknowledgments            Aims of the project

Chapter 1: Quality Management at UW-Madison

A) About University of Wisconsin- Madison
B) Strategic Planning and Continuous Improvement
C) Operational organization around Quality at UW-Madison

Chapter 2: Quality Teaching, Learning & Research Experiences at UW-Madison

A) UW-Madison Teaching Academy
B) Creating a Collaborative Academic Environment (CCAE)
C) Continuous Improvement at Research Sponsored Programs

Chapter 3: University Hospital & Quality Management Experiences

A) About University of Wisconsin Hospital and Clinics
B) Quality Improvement Department

Chapter 4 Synthesis and transfer possibility to the French context

A) Quality in Research at UTC
B) Quality in Hospitals

Conclusion                 Bibliography              Foot notes

Partie 2 : Planification Stratégique et Amélioration Continue : "Méthodologie et application à "Quéops"

Remerciements                Introduction

Chapitre 1: Qualité et Agréments des Etablissements de Santé

1.1) Présentation de l'Université de Montréal
1.2) Les référentiels d'agrément des établissements de santé
1.3) Qualité et Biomédical

Chapitre 2: Amélioration Continue appliquée à "Quéops"

2.1) Planification stratégique
2.2) "Objectif Certification"
    2.2.1) ISO 9001:2000 appliquée aux activités de formation du groupe "Quéops"
    2.2.2) Méthodologie qualité pour le produit DESS "Quéops"

Conclusion                    Bibliographie              Notes de bas de page
 

Conclusion générale

Part 1 Strategic Planning & Continuous Improvement in Higher Education, Research & Hospitals : "Experiences at UW-Madison and Transfer to the French Context"

The author thanks the UW-Madison teams, researchers, members, staff, students, and especially CQPI, for their open-mindedness, confidence and friendly help and collaboration during the stay and I will enjoy any future scientific collaboration:

. François Sainfort, Ph.D., Director of CQPI for his invitation to share the great quality experiences at UW-Madison,
. George Box, Ph.D. and Professor Emeritus, for sharing his great scientific knowledge during CQPI seminars,
. Pascale Carayon, Ph.D. and Peter Hoonakker for their very friendly welcome and interest,
. Marlene Beilman for her useful help to plan and manage my stay (before, during and maybe after ?),
. Murat Kulahci, Ph.D. & Ernseto Barios for their friendly advises,
. Mary Ellen Hagenauer, Kassy Hilber, John Tyssedal, Ph.D. & Ben-Tzion Karsh, Ph.D. for their daily kindness,
. Maury Cotter for her helpful meetings despite an overbooked agenda !
. Lois Brako, Ph.D., for her very helpful and documented meeting to understand quality at RSP,
. Katherine Sanders, Ph.D. and Christopher Carlson-Dakes for their friendly meeting about the very impressive goal to create collaborative environment in teaching, learning and research in order to serve the Vision of the University,
. Ann Zanzig and John M. Elliott for their very understandable workshop about strategic planning and continuous improvement,
. John Webster, Ph.D. and Nancy Webster for their kindly welcome and help during my stay,
. Kathy Speck, Jack Bowhan & Carl Selbo for their welcome, helpful meetings and documentation and maybe future collaboration?
. Bruce Thomadsen, Ph.D. & Frank Narallo, Ph.D. for their useful meetings, advises and interest about my project,
. William Bloomer for his discussion about clinical engineering.

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Like teacher, researcher and biomedical engineer, I always have been interested by techniques and methods to manage technology, innovation and organization.

In France, a recent law³ requests quality in public or private hospitals and has created a strong movement in favor of quality approaches and improvement methods into the organizations.

In the field of the higher engineering education and research, a recent study⁴ also shows that European Union recommends to develop assurance quality management methods in Colleges and Universities in all European countries, at all levels in the teaching area and even if possible in research⁵ .

In order to be able to efficiently teach, understand, research, plan and manage quality in my professional field, I decided one year ago to attend a higher engineering diploma in quality. It has been not very easy to plan and do it in the same time of my busy job. But with a strong and well planned organization, a comprehensive family (and wife), friendly colleagues, in Spring 1999 I could attend the first theoretical part of the training.

Spring 2000 is the planned period for the second part of the course: the practical and professional training which I wanted in a well experimented university area, in order to understand the keys to successfully manage a quality development. I am very grateful to the Center of Quality and Productivity Improvement of the University of Wisconsin-Madison, and especially to its Director François Sainfort, to share with me its experience and knowledge.

This CQPI stay is the first half part of my practical training session, because I will go to Montreal University for the second and last part, more focused about quality management for hospitals.

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A) About University of Wisconsin-Madison⁶ : (source : http://www.news.wisc.edu/welcome/mission.html)

Madison (200,000 inhabitants) is the capital city of the state of the Wisconsin (5,000,000 inhabitants) (figure 01). The median age of the Madison population is 33 and almost 70% to 75% of Madisonian are under 44⁷ .

         
Fig 01: Geographic situation of Madison (left) and the Wisconsin State Capitol (right)

Founded in 1849, the university is a public, land-grant institution that provides on a single campus a complete spectrum of liberal arts studies, professional programs and student activities. UW-Madison academic reputation has been rated among the top 10 in many areas of study since 1910.

         
Fig 02: Some views of the campus of the UW-Madison

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The primary purpose of the University of Wisconsin-Madison is to provide a learning environment in which faculty, staff and students can discover, examine critically, preserve and transmit the knowledge, wisdom and values that will help ensure the survival of this and future generations and improve the quality of life for all. The university seeks to help students to develop an understanding and appreciation for the complex cultural and physical worlds in which they live and to realize their highest potential of intellectual, physical and human development.

Some statistics (1999):

. Students: 40,000 . Alumni: 320,000
. Costs/year: $11,000 (non-resident: $20,000) (includes room, books, supplies...)
. Staff: 18,000 (Faculty: 2,000 Academic: 5,500 Classified: 5,000)
. Campus (acres): Main: 1,000 (400 ha) Arboretum 1,300 (530 ha) Experimental Research: 6,000 (2500 ha)
. Academic programs: Majors: 146 Master's: 169 Doctoral: 125 Courses offered: 4,546 Sections: 13,112
. Classroom space: 431,000 sq. ft. (40 000 m²) Research Laboratory space: 1.6 million sq. ft. (150 000 m²)
. % of students owning computers: 65% General-access computers on campus: 1,100
. Budget: $1,250,000,000 (State support: 28% Research: 40%)
. US Rankings: Research & development expenditures: 3rd, Voluntary support: 5th (among public universities: 1st), Number of doctorates granted: 2nd

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B) Strategic Planning and Continuous Improvement:

B1) The Quality Culture at UW-Madison:
The first impact of quality at UW-Madison is already visible on its website where the Chancellor David Ward presents the annual report and the perspectives. For the next decade, UW-Madison has planned an ambitious management project called "A vision for the future" which gives the priorities, the objectives of progress and the strategic planning process [Ward, 1999].

Two diagrams show very clearly the effect of such quality approach on the management organization at UW-Madison. First, figure 03 shows the strategic planning used since 1988, which is based on Deming's quality principles, ie Plan, Do, Check, Act.

Fig 03: The Deming's method at UW-Madison Madison since 1988 up to today

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In this strategic planning, the most important is the "Check" after "Plan" and "Do", which involves the obligatory measure of the process results. This Check process and the involved analysis of the gap between results and attempts, have a direct effect on the future planned decisions. That is the reason, it is very important to accurately define indicators and to rigorously manage the organization in order to obtain them as precise and credible as possible.

The second diagram (figure 04) shows how mission can be dispatched in several priorities after filtering by the vision themes for the future at the University.

Fig 04: Missions and effects of the "Vision for the future" project on UW-Madison priorities

In a such "looped management system", the University is a learning and thinking organization which is able to measure its progress, to understand its gaps and to improve its processes [Cotter, 1996]. It is expected, and now proved by experience, that the energy, time and money spent by the organization to provide all services according to its mission, is better controlled than in an opened management system where all decisions are only planned and done without serious and quantified success feedback for the upper management team.

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B2) Strategic Planning:

The quality concept used permanently and at all levels at UW-Madison is the "Strategic Planning Model" (figure 05) [Paris, 1999b].

Strategic planning is a means of establishing major directions for a department, research team or all other entities at the University. The aims are to concentrate resources in a limited number of major directions in order to maximize benefits to stakeholders (students, employers of graduate, funding agencies, and society, as well as internal stakeholders such faculty and staff). The methodology is based on Deming's philosophy which advises to manage all processes with a feedback about gap between results and attempts in order to analyze them and to find solutions to improve processes [Deming, 1994].

Though strategic planning is a structured approach to anticipating the future, it is not long-range planning. Strategic planning is much more sensitive to the external environment than long-range planning which is traditionally inwardly focused with goals and objectives taking minimal attention to the larger system in which the institution functioned.

Strategic planning relies on information from internal and external stakeholders regarding their needs, expectations and requirements as the foundation for planning. If traditional long-range planning assumes that the future will be a linear extension of the present, strategic planning is much more likely to result in a deliberate shift in direction or refocusing direction in light of changes, actual or anticipated [Paris, 1999b].

Fig 05: Strategic Planning Model

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B3) Continuous Improvement:

The continuous improvement process generally used at UW-Madison is a seven steps process (figure 06) based on Juran's and Deming's quality management methods [Deming 1989; Juran 1992].

Fig 06: The 7 step process used at UW-Madison

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An "Accelerated Improvement Process" has been designed by the Office for Quality Improvement⁸ at the end of 1999 that enables a team to quickly improve or create a process (figure 07) [Cotter, 1999].

Fig 07: "Accelerated Improvement Process" designed by OQI at UW-Madison

The requirements of the Accelerated Improvement Process are leadership commitment and support, the expertise and knowledge of staff and customers, eventually one facilitator. This accelerated process is useful for already experimented team in quality management and continuous improvement. The principle of the Accelerated Improvement Process is as follows:

- a majority of the project work (data collection, flowcharting, planning etc...) is done outside formal meeting time.
- meeting time is spent on generating solutions, prioritizing solutions and developing implementation and action plans.
- multiple tasks are done simultaneously.
- team meeting time is concentrated into 2 very structured meetings.

All quality plans developed by research teams, academic departments or other entities at UW-Madison need measures of success. They are the criteria that show the impact of the quality improvement, they can be quantifiable or qualitative, but they must be observable in some way. Without data on what is being accomplished in the quality plan, there are little or no foundation for decision making or improvement. Without data, anyone's opinion is as good as anyone else's. Without knowing in advance what "success" looks like, it is very difficult to implement any plan. In order to help everybody concerned by measures of success, a very interesting, simple and efficient methodology is proposed at UW-Madison [Paris, 2000].

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C) The operational organization around Quality at UW-Madison: There are several organizations, office and center, at UW-Madison in order to help it to reach its mission, objectives and priorities.

Office for Quality Improvement (OQI)⁹ :

Established in 1994, OQI provides provides consultation and facilitation services for academic and administrative units throughout the UW-Madison. Its position at Bascom Hall, closed the Chancellor's office, shows clearly the strategic importance of OQI for the University. OQI facilitates the use of planning and improvement methods for any voluntary university teams, helps them to identify their aims and suggests methods for achieving them. They already have served numerous university customers like the following academic departments or services:

A dozen of members and consultants¹⁰ assist the teams with all aspects of a quality project like its design, strategic planning, improving processes, training etc... They use all well known quality management tools like flowcharts, cause-effect diagrams, Pareto charts, histograms, check sheets, control charts and scatter diagrams [Mizuno, 1988]

The quality projects currently in development are:

- Expediting Grant Proposals: A Guide for Improving the Grant Proposal Process with Examples from the Department of Medical Microbiology & Immunology
- Using Quality Function Deployment to Improve Academic Advising Processes
- How TQM Helped Change an Admissions Process
- Redesigning the Industrial Engineering Curriculum at UW-Madison for a Changed World
- University Housing Food Service Improvement Project
- Chemistry Department Filing System Improvement Project (coming soon!)

Of course, OQI uses also for itself total quality management (TQM) methods and has some operating principles to conduct its daily business like to listen carefully the clients, achieve their outcomes, model the best practices of a quality-driven organization, share ideas, successes and failures, respect diversity and personalities in the interactions, explore alternatives and take risk in order to create change and continuous improvement.

Its web site provides a lot of useful information and tools about Strategic Planning and Continuous Improvement. Since January 1998, the "Exchange" newsletter is online on the net¹¹ . This bimonthly newsletter of about 15 pages is edited and distributed freely in order to circulate the quality "culture", methods and tools over the university.

The budget of OQI is entirely provided by UW-Madison in order to allow the stronger focus on its priority aims to serve as better as possible Mission and Vision of the University. There is no financial consideration with university customers and according OQI Director it is an attractive thing for those interested by quality but not ready to spend a lot of time and money for that. OQI staff members provide a lot of training sessions on quality tools, methods and management. They don't use any specific quality management software, only Internet browsers and classical word processors, e-mail and database software. They publish a lot of internal guides about quality which are of course freely distributed and easily accessible for everybody.

The measure of success for OQI is based on the results of the quality projects of their customers. The ratio of projects with results on total managed projects as well as feedback and repeats of customers are good indicators of the OQI processes.

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Center for Quality and Productivity Improvement (CQPI)¹²

It is a research center founded in 1985 by Professor George E.P. Box and the late Professor William G. Hunter. Its mission is to conduct innovative practical research on concepts and methods of quality improvement, to provide a national and international forum for the exchange of ideas among faculty, students, experts, and practitioners from industry, government and academia; and to disseminate research findings and ideas through effective instructional and communication approaches. Its Director is François Sainfort who I thank a lot for its invitation to stay at CQPI in order to study quality experiences at UW-Madison.

For that CQPI disposes about 300 m² in the WARF¹³ building within University Campus, has about 20 faculty affiliates, 6 staff, 10 graduate students, 10 external members, and 5 to 6 visiting researchers per year. In order to keep the best scientific level, any faculty member is permanently affiliate at CQPI, instead all have a university department where they teach and research. CQPI is a center where the multi-disciplinary quality problems are studied, requiring input from and interaction among many different fields. Thus it regroups different origins of faculty members interested to work about quality problems. Three mains sponsors help CQPI: UW-Madison College of Engineering, Graduate School of Business and the College of Letters and Science via the Department of Statistics. The industrial and scientific research comes from big international companies but also from public resources like the National Science Foundation, the State of Wisconsin, and the UW-Madison Graduate School. More than 170 reports (part of them accessible online¹⁴ ), 250 journal articles, 9 books have been authored, co-authored and/or issued.

CQPI provides also courses and high-level seminars to train experimented engineers, managers, statisticians about the last techniques, methods and mathematical tools used in quality control or management.

Quality Assurance Systems Research Consortium (QASRC)¹⁵ :

QASRC is a consortium which made business in partnership with the University of Wisconsin-Madison. It conducts study, development or applied research on problems and issues related to implementing quality assurance systems. The studies may be done by faculty, student teams or independent graduate students. The consortium holds an annual conference and several seminars or workshops for engineers and managers.

Madison Area Quality Improvement Network (MAQIN)¹⁶

MAQIN supports workplace learning, growth and change for individuals and over 170 organizations in Wisconsin and surrounding states. Over 60 programs and learning events a year, and customized assistance to members are provided to the members. MAQIN members are diverse including the private and public sectors, manufacturing and service sectors.

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A) UW-Madison Teaching Academy¹⁷ :

In response to a recommendation by the Committee on Teaching Quality, Evaluation, and Rewards Committee (1989 and 1992), the Faculty Senate created the Teaching Academy on December 6, 1993. The Teaching Academy, composed of faculty members and instructional staff, provides leadership to strengthen undergraduate, graduate, and outreach teaching and learning at the University of Wisconsin&endash;Madison. The long-term goal of the Teaching Academy is to promote effective teaching and learning on this campus and also nationally, by encouraging innovation, experimentation, and dialogue among faculty, instructional staff, and teachers of the future. Thus, the Teaching Academy is in charge to encourage Excellence in Teaching and to maintain and further the diversity of teaching excellence across the university.

The basic functions of UW-Madison Teaching Academy are the following:

1. Provide a forum for dialogue on effective teaching-learning.
2. Clarifying criteria and procedures for assessing the quality and effectiveness of teaching
3. Communicate the best practices of teaching-learning.
4. Encouraging provision of assistance and resources to enable interested faculty members and instructional staff to improve teaching
5. Link individuals interested in improving the teaching-learning process.
6. Sponsor professional development events.
7. Analyze issues and make recommendations on University policies affecting teaching-learning. Providing opportunities for discussion of issues in teaching, research, scholarship, and learning.
8. Create a learning community for sharing for the future.

Like a lot of Departments or Services at UW-Madison, the Teaching Academy uses also strategic planning for its development and management (figure 08):

Fig 08: Strategic Planning of the Teaching Academy

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Issues and results:

Yearly, the Teaching Academy identifies and addresses particular issues to the preceding Committees (Teaching Quality, Evaluation, and Rewards):

1. What is involved in good teaching? Dialogue could focus on discussion of the mission of the university in relation to teaching. Central to this dialogue is an exploration of what counts as good teaching and how it is rewarded. Does the current system encourage or discourage a serious interest by faculty and staff in teaching? Ways to reward departments that give special attention to teaching improvement could be explored.
2. How can we develop new partnerships with students so that they feel actively involved in the educational process instead of being passive consumers? What changes in curriculum, in the organization of classes and in pedagogy would lead students to become more involved? In what ways can we promote active learning by students?
3. How can we develop criteria for judging excellent resident instruction and outreach teaching? Teachers often feel uncomfortable with the way in which they are evaluated by students. Some students are concerned the evaluation tools used by teachers are inadequate. Issues of how to measure both teaching and learning are complex. Other vehicles of evaluation could be explored?
4. How can we help new and continuing teachers develop their teaching approaches? What strategies and methods work best in the classroom? How can we recognize the importance of a diversity of effective teaching styles and methods? How can we encourage sharing among teachers to offset isolation and to enrich and sustain career-long faculty development?

All members of the faculty and instructional academic staff are eligible to be Fellows in the Teaching Academy for three-year. The selection of Fellows reflects the scope of campus perspectives and a variety of teaching approaches.

The work of the Teaching Academy occurs within five Task Forces. These were created to provide a mechanism that generates recommendations for constructive change. In addition, the meetings, interest groups, workshops, seminars, and conferences are designed to provide opportunities for learning and sharing of what others have done and what ideas and possibilities are appropriate for this campus.

The 5 thematic Task Forces are:

Being New and Teacher Preparation
How to support, encourage, and share teaching experiences with beginning colleagues as well as graduate students who are considering the teaching profession. The 1998 report on "Perspectives on Being New and Teacher-Scholar Preparation"¹⁸ is available on the web.

Celebrating Effective Teaching
How to communicate good teaching and provide guides and examples of outstanding university teaching which could provide benefit.

Instructional Technology
How to rigorously evaluate the impact of information technology on learning, which could be profound if it is implemented effectively, supported adequately. In May 1997 this Task Force completed a "white paper on instructional technology"¹⁹ available on the web.

Peer Review of Teaching
In conjunction with the American Association of Higher Education²⁰ , Peer Review of Teaching Project, the Teaching Academy is monitoring this effort to provide input and encouragement for a valid experiment on the UW-Madison research campus. Peers are essential for any valid assessment process and how to do this efficiently is the challenge ! An action plan²¹ is available on the web.

Student Assessment of Learning
In order to examine the available methods of assessing the students' perceptions of their learning experience. The validity of student questionnaires, the content of the questions, the use of the information, and the evaluation of the results by peers are all being examined by this task force so that appropriate recommendations can be generated.

Results of the Task Forces works are very operational, like for example to provide a "Teaching Ideas Network"²² for faculty/staff who are searching for assistance with their teaching. Some Teaching Academy members interested in working with faculty who are in search of a solution to a teaching problem, are listed on the web in order to be contacted.

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B) Creating a Collaborative Academic Environment (CCAE)²³ :

Creating a Collaborative Academic Environment is a movement that evolved out of Katy Sanders' Industrial Engineering dissertation in 1993. Participants in an experimental program found the experience so rewarding that they asked the Dean to establish the program college-wide. At the heart of all programs and projects lies the intent to give faculty and staff a place to explore non-traditional approaches to work and collaboration. One of the goals of CCAE is to provide a safe place and stimulating activities for participants to address complex issues, consider new directions, create their own solutions and implement them with supportive from diverse disciplines.

Creating a Collaborative Academic Environment (CCAE) designs and supports cross-disciplinary professional development programs for faculty and staff volunteers to work in small groups to explore theory, question personal assumptions, create new approaches to work, and nurture each other's growth in teaching, research, and service. Several programs designed by CCAE staff, as well as programs developed in collaboration with other offices on campus contribute to the campus Vision Priorities of reconceptualizing undergraduate education, encouraging collaboration, and rethinking the organization.

Creating a Collaborative Learning Environment (CCLE)²⁴ :

The Mission of CCLE is to implement a grass-roots, faculty advised professional development process that centers on the construction of knowledge in faculty teams. CCLE provides a support structure for group work, exposure to general educational information, and preparation for practitioner action in the classroom. Volunteers are asked to make a commitment to attend team meetings, to share their experiences in teaching and learning, to cooperate with other participants, to consider new ideas, perspectives, and techniques, and to eventually be a resource for each other. It is a unique opportunity to collaborate with colleagues to explore learning at UW-Madison ! Since 1993, over 160 faculty and instructional staff from 60 departments have participated in CCLE. Each year about 20-25 new participants begin the CCLE program and approximately 20 return to participate in advanced teams. Participants are asked to make a commitment to:

- focus on developing and expanding a deep and personal understanding of the learning process as a precursor to talking about teaching
- attend weekly team meetings (1.5 h/w)
- share experiences in learning and teaching
- be open to engage new ideas, perspectives and techniques
- be a resource for other faculty over multiple years

Peer Review of Teaching (PRoT)²⁵ : Peer review of teaching refers to the participation of colleagues in the development and/or evaluation of one's teaching activities.

1) By colleagues, means persons who engage in the same or similar kinds of educational activities, persons who share content expertise, or persons who bring relevant specialized skills to the task of peer review.
2) By development, means the creation or evolution of educational activities over time. Formative review refers to activities designed to contribute to the development of teaching. A formative review results in feedback to the instructor.
3) By evaluation, means the assessment or appraisal of the quality of someone's teaching. Summative review refers to activities designed to produce or provide input to such an evaluation. A summative review usually results in documentation that may be reviewed by others.

An other very interesting program still in project is "Creating a Collaborative Research Environment" which should be organized like CCLE. All of these programs are free for participants who have not to expect any direct professional evolution after they completed them. The progress, the wanted improvement, is only for the intrinsic development of each individual, and their motivation must be only to get better in your job, to be curious to share ideas and experiences with other people who work in very different areas.

The measure of success and data come from interviews of each participants and evaluation criteria are only qualitative. There is no doubt that these methodologies to improve Teaching, Learning and maybe Research environment at the University will provide the best way to reach "Excellence".

Some authors and faculty propose to implement Excellence in Higher Education from the Malcolm Baldrige criteria [Ruben 1997, Steudel 1999]. It is obvious that such plans must be developed from a strong commitment of all faculty and staff members, that is why the CCAE approach is promising for the future at the UW-Madison.

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C) Continuous Improvement at Research & Sponsored Programs²⁶ :

The Office of Research and Sponsored Programs (RSP) promotes and facilitates research, education, and outreach missions of the University by supporting and administering extramural sponsored programs.

The Office of Research and Sponsored Programs (RSP) is responsible for the final review, negotiation and submission of all grants and contracts. RSP provides the financial administration of sponsored research grants and contracts by preparing financial reports, submitting invoices and processing payments. The primary functions include the following:

- Transmit extramural support applications (approx. 3,000 per year)
- Negotiate and accept awards on behalf of The Board of Regents of the University of Wisconsin System. ($553 million in FY99)
- Administer accounts on a daily basis (approx. 9000 active accounts)
- Provide training on UW-Madison and Sponsor's policies/procedures for administrators and investigators
- Maintain the extramural support database
- Collect receipts and prepare financial reports/invoices
- Manage the personnel activity reporting system (PAR)
- Perform indirect cost studies (Facilities and Administrative costs)
- Produce a monthly electronic newsletter

It is integrated into the Graduate School Administration Organization which contains two Services : Graduate Education and Admissions Services; and Research Administrative Services where is RSP.

Since 1997, RSP is performing a continuous improvement on its processes and the strategic planning methodology is used:

- Mission statement (presented above)
- Operating principles: Professionalism, Quality of Service, Office Environment
- Customers: definition of the primary and secondary customers
- Critical processes:

Proposal Submission:
- Encouraging the pursuit of extramural funding and identifying funding opportunities
- Proposal preparation
- Regulatory compliance

Grant and Contract Awards:
- Setting-up the Award Account
- Managing the Award
- Trends: list of trends influencing Vision and Priorities for RSP
- Vision: RSP is the respected leader of the campus Research Administration Team, fostering UW-Madison's continued research preeminence.
- Strategies to achieve the Vision: Build capabilities and independence, Redesign information technology infrastructure, Promote professionalism
- Quality action plans (6 months, one-year, more than one-year)

According to the Assistant Dean at RSP, in charge of this quality development, it is a good way to clarify the activities of everybody into the Service but also with customers or stakeholders. Now, a clear dispatching of roles and responsibilities, between the Principal Investigator (PI), the Chair of the Service or Department, the Dean or Designee and RSP, is defined, available, easily accessible²⁷ and used by every researcher at UW-Madison. RSP provides also a lot of training, seminars and helpful information guides about safety in experimentation²⁸.

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Part 1 - Chapter 3 : University Hospital & Quality Management Experiences at UW-Madison

A) About University of Wisconsin Hospital and Clinics²⁹ :

University of Wisconsin Hospital and Clinics (UWHC) (figure 09) has been established by the Wisconsin Legislature in 1924. It has a fourfold mission: delivery of comprehensive, high-quality patient care; education of the next generation of health care professionals; research leading to advances in medical care; and service to communities throughout the state. In addition of the UW hospital, there are 12 clinics associated to the UWHC system.

Fig 09: University of Wisconsin Hospital and Clinics

For 1999, its budget is about $360 million with the following statistics : (source:http://www.uwhospital.hosp.wisc.edu/)

- Inpatient Admissions: 21,000
- Outpatient Visits: 460,000
- Emergency Department Visits: 30,000
- Physicians: 700 (active only)
- Number of Employees: 4,000 full-time equivalents
- 474 beds

The major programs of the UWHC are:

- UW Comprehensive Cancer Center: one of approximately 35 federally designated centers for cancer treatment and research.
- UW Children's Hospital: 60-bed pediatric hospital within UW Hospital and Clinics, nationally known for treatment of children's lung diseases and other pediatric specialties.
- Ophthalmology: leader in eye research, especially in diabetic retinopathy, age-related eye disease, ocular melanoma. Ranked second nationally in federal research support.
- Stroke Center: offers one of the most comprehensive sets of stroke studies in USA, including testing of multiple surgical interventions, advanced diagnostic imaging and medications and therapeutic interventions for acute stroke and its after-effects.

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B) Quality Improvement Department:

B1) Strategic Planning: Quality management in UWHC begins by its Mission, Vision and Goals, which are very explicit:

Mission

. Patient Care: To deliver comprehensive, high-quality health care to patients...
. Education: To provide an environment suitable for instructing medical and other health professions students, physicians, nurses, pharmacists...
. Research: To sponsor and support research in the delivery of health care and applying the advances in health knowledge...
. Outreach/Community Service: To assist health programs and personnel throughout the state and region in the delivery of health care.

Vision

To guide its fulfillment of these missions, UW Hospital and Clinics has adopted the following vision statement: To be Wisconsin's foremost health care provider and employer, serving as a statewide and national leader for patient care, education, research and community service.

Strategic Goals

1. Strengthened Integration. Align the vision, goals and operations of the UW Health organizations.
2. Management of Care. Improve the management of care, focusing on appropriate utilization of clinical resources.
3. Management of Costs. Maintain a strong and competitive financial position through stringent control of operating expenses, prudent capital investment and strengthened fiscal accountability.
4. Continuum of Care. Strengthen and expand the continuum of care, emphasizing development of non-acute care services and tools to manage population health.
5. Network Development. Pursue a multi-faceted network development strategy encompassing primary care, managed care and specialty care packages.
6. Clinical Research. Strengthen capabilities in clinical research through enhanced organization, investigator training and recruitment.
7. Clinical Education. Adapt educational programs to mirror and support changes occurring in health care delivery while promoting new mechanisms for funding this important societal role.
8. Outreach and Community Service. Strengthen community visibility and involvement through a more coordinated, comprehensive outreach and community service program.
9. Communication and Customer Service. Improve communication and service to all customers of UW Health-including patients, referring physicians, employers, insurers, fellow employees and the public at large.

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B2) Plan for Organizational Performance Improvement:

In order to serve its strategic goals, mission and vision, the UWHC uses a Plan for Organizational Performance Improvement.

The purpose of such quality plan is to assure that health care services delivered to patients are appropriate, efficient, effective, safe, and consistent with professionally recognized standards of care and that the efforts to improve performance are ongoing and integrated throughout the organization.

Due to the rapidly changing nature of health care, the plan incorporates Continuous Quality Improvement, Clinical Evaluation and Outcomes Research activities. The organization should be characterized principally by patient focused, provider oriented, no boundary between 'quality' and 'management' of care, accountability for quality of care, patient satisfaction and resource utilization.

Performance improvement is achieved through the establishment in each department or service by the implementation of a relevant agenda of ongoing performance measures, case reviews, and process improvement projects. Performance improvement is ultimately tied to the fulfillment of the Hospital's Mission and achievement of its Vision.

Beyond the voluntary hospital accreditation, the quality management method used at UW Health is the continuous improvement of the processes by which services are provided to meet, and exceed the needs and expectations of patients and their families, students, employees and member of the community.

This method is based upon several principles of quality:

- Commitment and involvement on the part of leadership, including the Board, Medical Staff, Administration and Department Managers.
- Most problems and opportunities for improvement are tied to process weaknesses, not to individuals. Therefore, performance is best improved by focusing on systems and processes rather than on individuals.
- Performance improvement must be focused on the patient and coordinated across disciplines and departments. It depends also on information and data which need to be used to confirm the existence of problems, identify opportunities of improvement and evaluate the effectiveness of process improvement. Decisions should be made based on data, not on intuition alone.
- Employees who are directly involved with a process are best qualified to improve it.
- Performance improvement recognizes the need to work in partnership with other components of the care system to assure quality.
- Staff are trained and are competent to serve specific population.

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B3) Performance Improvement implementation:
Several elements are needed for success in Performance Improvement at UW Hospital, like displayed in the cause-effect diagram below (figure 10):

Fig 10: Cause-Effect Diagram of the Performance Improvement Process at UWHC

Culture: The culture of UW Health is one of value and trust for employees, medical staff and students focused care.

Education: all employees, staff and managers need to learn new skills and approaches for stabilizing and improving processes. The Director of Clinical Affairs assures the availability of means by which all hospital members have access to learning about Performance Improvement methods and tools. The Hospital also provides a curriculum of continuing education in quality. Today, the quality trained hospital members are about 400 (10% of the total), and it is considered like well according the means in teaching staff (only 1 person). Very often, a part of trained employees are able to train or to explain quality concepts, methods and tools to their colleagues. This kind of person becomes a natural leader for a team of about 5 to 10 people. Thus, there is a natural amplification of the training given by the teaching staff.

The one day quality courses provide by the Clinical Affairs Department are listed in the figure 11:

Fig 11: Quality courses at UW Hospital

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Leadership and Coordination: the organizational structure of the coordination of performance improvement at UW Health is shown in the figure 12 below, which illustrates the linkages between the various entities associated with improving organizational performance:

Fig 12: Quality Committees at UWHC

Committee on Performance Improvement, Risk Management and Safety: the Chairperson of the UWHC appoints 2 Board members as liaison with this Committee which receives and reviews detailed performance improvement, risk management and safety reports. If there is an issue that requires Board action, the liaisons present the issue to the Board, otherwise, they report to Board only the broad outlines of activities to assure to the Board that the process is functioning as approved.

Performance Improvement Coordinating Committee (PICC): It establishes and maintains the vision and goals for quality in the Medical Center; integrates about 20 members like medical staff, nursing, other healthcare providers, hospital administration and members of quality improvement department and clinical affairs.

Quality Evaluation & Review Committee (QERC): It is responsible for oversight of departmental performance assessment and improvement activities which are accomplished by annual departmental committee reporting to QERC. QERC is also responsible for measurement and ensuring compliance with the Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)³⁰ standards. The JCAHO accredits health organizations every 3 years. QERC includes about 30 members from each medical department which has its own quality review sub-committee with a meeting every week.

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B4) Improvement process and Quality Improvement Department:

The Quality Improvement Department supports all quality committees in hospital, plans and manages quality actions and training, looks after the quality indicators and reports all interesting information to the Physician in Chief. It also prepares the renewing of the hospital accreditation and develops the concrete quality actions following the Institutional priorities and strategies. UW Health uses approaches for improvement which include: Individual traditional quality assessment activities and peer review ; Structured method based on the seven step process ; Quality control

The Plan - Do - Check - Act process may entail seven steps:

Plan: Step 1: Identify and analyze the critical process, estimate the gap in quality

- Identify the process
- Flowchart the process
- Identify the customer
- Identify the gap in quality
- Identify team members
- Train team members

Step 2: Master the data, using it, develop a thorough understanding of the process, establish specific quality indicator

- Macro-process flowchart
- Validate customer requirements
- Establish quality indicators
- Complete data stratification

Step 3: Probe for the root causes, analyze factors contributing to problems in the process, search for, identify and verify actionable root causes

- Determine root causes
- Verify root causes

Do: Step 4: Review and develop solutions which address the verified root causes of the gap of quality, determine that the solutions are cost effective and that they meet customer requirements. Develop an action plan.

- Select solutions addressing root causes
- Verify cost-effectiveness of solutions
- Verify that solutions meet customer needs
- Develop an action plan

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Check: Step 5: Observe the change. Solutions are implemented, as pilots if possible, and the results of the change are measured. Data should demonstrate a closing of quality gap and elimination of root causes.

- Data demonstrates improvement
- Root causes reduced or eliminated
- Contributes to hospital goals

Act: Step 6: Verify fit in the workplace. Successful solutions are identified for standardization, key indicators and methods are developed and automation of ongoing monitors is investigated.

- Successful solutions identified for standardization
- Standard processes/procedures developed and tested
- Key indicators developed
- Automation of ongoing monitors investigated
- Action plan for continuous monitoring developed
- Plan implemented and communicated

Step 7: Ensure the future, generalize improvements to other areas, investigate future improvements, share findings, celebrate achievements

- Explore generalization to other areas
- Additional improvements investigated
- Findings shared

The performance measurement is often the most difficult to do because the nature itself of the direct or indirect indicators. The following criteria help to ensure that the data collected are appropriate for monitoring performance :

- the measure can identify the events it was intended to identify
- the measure has a documented numerator and a description of the population to which the measure is applicable
- the measure has defined data elements and allowable values
- the measure can detect changes in performance over time
- the measure allows for comparison over time within the hospital, or between it and the other health entities
- the data intended for collection are available
- results can be reported in a way that is useful to the hospital and other interested stakeholders

According the Directors of Quality Improvement Department and Clinical Affairs, the three success keys of performance improvement in an organization are:

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My professionnal project is about implementing quality management methods into public organizations like University, Research Laboratory and Hospital. All I have seen during my stay at UW-Madison is available to implement in the French context and especially Strategic Planning and Continuous Improvement which are soft and smooth methodologies to promote quality culture.

Quality is a challenge, and not a battle ! That is why it is better to begin with voluntary teams into public organization, the essential thing being to give at each people the wish to develop quality approach, methods and tools in their daily work, because they will know working environment will be more comfortable and problems easier to resolve without psychological strain or bad feelings.

This chapter presents the impacts of Strategic Planning and Continuous Improvement on proposals to design and manage the two objectives of my professional project : Quality in Research and Quality in Hospitals.

A) Quality in Research at UTC

The project « Quality in Research at UTC » is very important because it will be the first time, that quality management principles will be applied at Compiègne University. The challenge will be to succeed with this first experience in order to create a good feeling about quality. According to the Director of the Research Department, quality management methods and especially continuous improvement will be tested with a voluntary scientific team³¹ .

According to the strategic planning model, Mission, Vision and Priority for the Research Department can be given like possible examples (figure 14). Of course, these proposals still need to be discussed and validated, but a good, reasonable and motivating priority could be to reach the Excellence in Research.

To reach the Excellence in Research, it is necessary to have excellent researchers with excellent organization. The project focuses about this second point which can be very often widely improved. That is the reason, one of the strategic directions is to implement Quality Management methods and tools in research organization.

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Fig 14: Example of the Strategic Planning applied to the Research Department at UTC

This involves three measurable four-year goals between 2000 and 2004:

- The first one is to test the real benefits of continuous improvement with a voluntary research team.
- After that, to evaluate the results of the improvement process, to understand the gap between them and the attempts, to improve the processes and to standardize solutions which are really benefit and progress for the research team.
- The third goal is to communicate about clear, real and proved gains and advantages in order to lead other scientific teams to test and use quality management tools and then diffuse quality into research organization. This way will be not very easy to manage, that is the reason, it is necessary to choose very carefully the success criteria for this first quality experience and not to be too ambitious in a first time.

Concerning the voluntary scientific team, its research is in majority applied with a lot of industrial contracts and funding. So, they develop new processes for the environment, agronomic, industrial food and powder technology areas.

They have numerous technical experimentation sites, inside and outside the University. That is why, they need to better control the safety of the experiments (figure 15).

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To help researchers, they also use a lot of engineering students who work to improve for example a part of the experiments. That is why, they would like to better manage the important turn-over in order to be secure and efficient with new students.

Fig 15: Quality action plan for the voluntary research team

The team has about 30 permanent researchers and 15 scientific engineers or technicians. The organization is classic with several thematic groups, an administrative staff, a scientific council and a leader. This team is also recognized by the French National Council of Scientific Research, that means the quality level of its research is well recognized and approved.

In order to keep the funding level and improve it, in majority from private and international companies, the team leader would like to use the same quality culture to give them confidence in his capacity to understand, to define and to find effective solutions to their industrial problems. Very often these companies use total quality management principles, can be also ISO 9000³² certified or have some accredited EN 45000³³ laboratories like sub-contractors.

But it is no question to spent a lot of time or money for a quality development, especially when there is no proof it will be really profitable. That is the reason it will be applied an evolutionary process and not a revolutionary one.

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The general methodology I will propose to use is the 7 step process of problem resolution which provides a continuous improvement (figure 16). According to the Director of the Office of Quality Improvement at UW-Madison, it is really the more efficient way to begin and control a quality development, because it focuses directly on real problems and also their operational solutions. This approach provides the guarantee to optimally spend time, energy and money.

Fig 16: Seven step process of problem resolution providing continuous improvement

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Certainly, some members of the research team could have some natural reluctance about the change and it is also necessary to be very careful not to spend too much time in meetings.

For that I propose to apply the advice given by Kathleen Paris from OQI: fewer meetings but more accomplished !..[Paris, 1999a]. The method is simple:

- first to define a clear understanding of purpose and also outcomes which are attempted,
- second to decide whether a meeting is really required (there is not always evidence or necessity for that)
- third to find the best person to conduct the meeting (it is not necessary always the chief especially when he is strongly concerned),
- fourth to define and timetable the quickest agenda with the aim of the meeting at the top and the use of verbs in items to avoid vague proposals and fuzzy actions,
- fifth to end the meeting with a project timeline where it is written what it should be done, by whom and when.

In order to be able to reach the two other goals concerning the Strategic Planning for the Research Department (to evaluate results and standardize solutions ; to diffuse quality principles at all other voluntary research team), I suggest to plan to be able to improve the process of the improvement process implemented in the research team.

For that, the use of the PDCA cycle is the best way to be credible, to know what it will be really asked to do, to improve the process and to be able to widely diffuse the method after this first experience (figure 17). When it will be necessary to check the results of the improvement process, a possible and useful indicator could be the percentage of resolved problems versus the attempts and the time needed for that [Paris, 2000].

Fig 17: Continuous Improvement of the Improvement Process

The first step of the project "Quality in Research" is planned on two years from 2000 up to 2002. After that and if the results are real, proved, profitable and enjoyed versus the energy, time and money spent for that, then the Research Department will develop a « Quality Resource Center » in order to:

- capitalize the first progress in quality management,
- diffuse the methodology at all other voluntary university teams and maybe,
- develop some original concepts, methods and tools especially adapted to the scientific research and higher engineering education. For example, OQI at UW-Madison has created an « Accelerated Improvement Process » from its own experience, which permits to divide by 2 to 5 the time needed to resolve a problem and implement new solutions [Cotter, 1999]. It is a concentrated version of the 7 step process seen before.

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B) Quality in Hospitals

The second objective of my professional project is about "Quality in Hospitals". If the strategic planning model is applied on this field, global Mission, Vision and Priority available for all French hospitals can be defined (figure 18). The last point, the priority to obtain the French accreditation comes from the new French law³⁴ which imposes all French hospitals, public and private, to be accredited before March 2001.

Because Compiègne University teaches Clinical and Biomedical Engineering since its creation, and has now taught more than 80% of the French hospital clinical engineers, there is a particular attention from its managers, especially those in continuing education, to respond to this new hospital market demand.

Fig 18: Example of Strategic Planning applied to French Hospitals

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The French hospital accreditation is obligatory, on the contrary US and Canadian accreditation are voluntary. But both are at the origin of the French referential, that is why it contains a lot of total quality management philosophy. In France, Hospital Accreditation is a subject with an extreme political sensitivity. Indeed, the President of the Public Hospital Board is the mayor of the town and the hospital is very often the first or the second employer of the area. So, it is politically strategic to have a good hospital, and all problems like strikes or closing of medical service are not welcome ! That is the reason, accreditation for public hospital is a political deal, and for private hospital it could be the only way to survive ! This explains why, all hospitals in France are rushing to obtain accreditation before the deadline.

Like in all old and public organizations, problems to implement quality management in hospitals are numerous:

First the old oral culture is shocked by the need to write and trace all processes with the quality management methods. There is already a feeling of lack of confidence about the managers who want to implement such methods and already the beginning of a social strain. This problem of quality in public sector is the research area of some researchers at CQPI, UW-Madison, and it could be interesting to exchange data and experiences in the future.

Second, about the lack of Directors' commitment, we are helped in France by the Health Authorities and all upper managers, directors and CEOs have to take into account the requirements of the accreditation. This one contains strong inducements to self-evaluation and quality management at all levels in the organization. Because there is a lack of quality knowledge and operational know-how, the Directors' staff must be urgently educated. It is now a one-year action for numerous hospitals, and certainly still for several years !.. At the moment, quality training in hospital is done by consultants and there is no, or very few, specific quality courses for healthcare managers. Some Directors or managers who are in charge of the accreditation, attend and try to complete efficient quality course in Universities or in Higher Education Colleges, unfortunately very often focused on industrial field.

That is why the project "Quality Course" is focused especially on hospitals in order to train efficiently their quality managers and all other employees strongly concerned by quality.

Fig 19: Strategic Planning applied to the Quality Course Project

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Like shown in figure 19, the project replies to a demand which comes from the strategic planning of hospitals. But it is also possible to use the strategic planning model for the project itself ! It is interesting to see the effect « Russian Doll » of this methodology. In fact, each action, each activity could be managed by a strategic planning. Moreover, with this model, we can observe the linkage between the potential customer's needs and the educational service provided. The inputs of the project Mission are the customer's needs. One of the outputs (measurable 3-year goals) should be obligatory the satisfaction of these customer's needs.

For the educational project, the Mission is to train intensively hospital CEOs, Directors and Quality Managers about: Concepts of Quality in Healthcare, Methods and Tools of Quality Management and Specificity of Hospital Accreditation.

To balance the budget, the course should be attractive enough in order to have each year at least 20 to 25 students. So, the Vision "to be the most attractive" involves two priorities:

- First to be efficient, modern and credible because a lot of very professional consultants are on the market,
- Second to develop an educational network, a partnership with other universities or schools because Compiègne University is specialized in engineering and doesn't have all resources for such educational program.

To be efficient, modern and credible, it could be very helpful to use the continuous improvement methodology. That means to use the PDCA cycle at each step of the program, Design, Marketing and so on, but also on the entire educational program itself (figure 20).

Fig 20: Continuous Improvement applied to the Quality Course process

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The management of such process will be a good way to be credible because the managers themselves will know what they will teach and efficient because they could control the entire process of the educational program and it will be easier to improve it and to be ready at all market change.

For that it is necessary to design and express clearly and accurately what it should be done in each step of the process and, maybe more difficult, what are the inputs and outputs of each sub-process. I have prepared a very detailed proposal about this management process which will be discussed between June and August 2000 and maybe approved by all partners.

At the moment, three partners are in the educational network, each being complementary of the others:

ENSP is the only French National Public Health Higher Education School which teaches all public hospital directors in France. This school depends on Health Ministry and has a very great impact on new and former hospital managers.

Montreal University because it is a French speaking area and the origin of the French accreditation comes in part from the Canadian model. There is also a great experience and expertise about quality in healthcare.

UTC, because its long teaching experience in Quality for industry and Clinical Engineering and also there is a long know-how on distance learning methodology.

The course is designed to be recognized by both Canadian and French Educational Authorities in order to be useful for the professional evolution of the applicants. The majority of applicants will be professional hospital managers certainly in charge of great responsibilities, most of them could be French and it is planned to have 20% of Canadian or foreigner applicants. The course will be provided for a third part like a classic training in each of the three partners, and the other two third part by distance learning.

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Part 1: Conclusion

In conclusion, Strategic Planning and Continuous Improvement are very attractive methodologies and could certainly optimize dramatically daily work of everybody.

Very often people have to do a lot of things, to make a lot of decisions without the comprehension of the origins of the problem, or the impact of their own actions on the others into the organization. They have no time, they are so busy and they work 12 hours a day. It is obviously a wrong way, because it is impossible to continue to control a more and more complex system or organization like that. And this fact is increasing each day !

A good manager has to do the efficient things at the good moment at the right place with the right people. For that it is necessary to know exactly where, when and how to focus, according to the organization, department or service : Strategic Planning is really helpful for that ! People have also to daily minimize the gap between their results and the attempts of their processes: Continuous Improvement is the right tool for that ! Both could create a more comfortable working environment.

I have seen the real effects of the total quality management on big organizations in the same field than those I work in France: University and Hospitals. I really think it is possible to implement such methods, because there is nothing "extraterrestrial" but on the contrary a lot of useful and efficient kind of tools and methods to resolve problems, to find pragmatic solutions and to be sure they are always working in the future.

The most important success key is the commitment of the upper managers, and for that I hope to be convincing, pragmatic and charimastic enough in order to give them confidence about the strategy and the attempted results.

I don't know if the quality of life at Madison comes from the quality culture of people, or the inverse, but the quality of my stay in the Wisconsin, and particularly at the University has created on me a very good feeling to continue my efforts to develop and promote quality management, simply and efficiently.

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Part 1 : Bibliography

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Part 1 : Foot Notes

¹ Un rapport plus détaillé est accessible sur internet à l'adresse suivante : http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_Madison/Madison.htm

² http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_queops/q_queops.htm

³ Ordonancy of 24 April1996.

⁴ http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_formation/Q_formation.html

⁵ UE common position of 24 September1998 (Farnleitner, 98/561/EC)

⁶ http://www.wisc.edu/

⁷ http://www.greatermadisonchamber.com/move/pop2.htm

⁸ http://www.wiscinfo.wisc.edu/improve/

⁹ http://www.wiscinfo.wisc.edu/improve/

¹⁰ see Appendix A of the original report

¹¹ http://www.wiscinfo.wisc.edu/improve/who/newsletter.html

¹² see Appendix B of the original report

¹³ Wisconsin Alumni Research Foundation : http://www.wisc.edu/warf/

¹⁴ http://www.engr.wisc.edu/centers/cqpi/short_list.htm

¹⁵ http://www.engr.wisc.edu/consortia/qasrc/

¹⁶ http://www.maqin.org/

¹⁷ http://wiscinfo.doit.wisc.edu/teaching-academy/

¹⁸ http://wiscinfo.doit.wisc.edu/teaching-academy/beingnew.html

¹⁹ http://wiscinfo.doit.wisc.edu/teaching-academy/itwhitepaper.html

²⁰ http://www.aahe.org/

²¹ http://www.wisc.edu/MOO/

²² http://wiscinfo.doit.wisc.edu/teaching-academy/teaching_ideas_network.html

²³ http://www.wisc.edu/ccae/

²⁴ http://www.wisc.edu/ccae/ccle/index.html

²⁵ http://www.wisc.edu/ccae/MOO/

²⁶ http://www.rsp.wisc.edu/

²⁷ http://www.rsp.wisc.edu/chap2/rr32.html

²⁸ http://www.rsp.wisc.edu/services/guides.html

²⁹ http://www.uwhospital.hosp.wisc.edu/

³⁰ http://www.jcaho.org

³¹ Grant asked to the French Research Ministry (April 2000)

³² International standards about Quality System (version 1994 : 9001, 9002, 9003 ; version 2000 : 9001)

³³ European standards series about accreditation of trial and measure laboratories

³⁴ Ordonancy of April, 24, 1996

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Partie 2 Planification Stratégique et Amélioration Continue : Méthodologie et application à "Quéops"

Je remercie les collègues de l'université et des hôpitaux de Montréal pour la convivialité de leur accueil et les opportunités futures d'une coopération franco-québécoise en qualité et santé :

• Gilles Dussault, Directeur du Département d'Administration de la Santé de l'Université de Montréal pour l'accueil qu'il a su me réserver au sein de son département,
• Carine Bertrand, coordinatrice Quéops, pour sa gentillesse et son dévouement à satisfaire mes nombreux besoins,
• André-Pierre Contandriopoulos et Marie-Pascal Pomey embarqués pour la même aventure pédagogique, Charles Tilquin pour sa contribution au projet, Claude Sicotte, Slim Haddad et tout le personnel administratif du département pour leur agréable compagnie,
• Rhoda Weiss-Lambrou, directrice du programme Suite, et ses collègues pour leur disponibilité et réactivité à faire connaître WebCT,
• Raymond Carrier, Alain Lapointe, Lysanne Normandeau, Luc Dubé, Claude Gagnon et Claude Poulin du CHUM pour leur disponibilité à me faire découvrir les réalités biomédicales québécoises et leur motivation à développer des coopérations,
• Marilyn Kaplow, Directrice de la qualité au CHU MacGill pour ses explications et conseils,
• Jules Martin, directeur au Conseil Canadien d'Agrément, Marcel Sénéchal, directeur général du Conseil Québécois d'Agrément et Ronald McNeil de la régie régionale pour leur disponibilité et leur motivation à faire partager leurs valeurs,
• Joseph Kelada, Pr à HEC pour sa disponibilité à me faire découvrir son Ecole et partager de son savoir et expertise en qualité,
• Francine Roy, ancienne responsable qualité à la direction des ressources humaines de l'Université de Montréal pour ses conseils sur les critères de succès d'une démarche,
• Pierre Savard et Robert Guardo de l'Institut de Génie Biomédical de l'Ecole Polytechnique de Montréal pour leur gentillesse et leur motivation de collaboration scientifique,
• Jean-Dominique Tortuyaux et Patrice Roussel, collègues de l'école nationale de santé publique de Rennes pour leur motivation à relever les défis et le plaisir à travailler avec leur équipe,
• Claude Moreau, directeur de la formation continue UTC, Michel Cordonnier, directeur des relations industrielles UTC qui ont rendu possible ce séjour d'étude,
• Bernard Dubuisson, directeur à la recherche UTC, pour sa confiance et son soutien professionnel constant pour développer des expériences qualité.

enfin je remercie chaleureusement mon épouse et mes enfants qui ont eu la plus merveilleuse patience et compréhension pour supporter une longue absence.

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Partie 2 : Introduction

Comme enseignant-chercheur biomédical, j'ai toujours été intéressé par les meilleures techniques et méthodes pour gérer la technologie et l'innovation dans les organisations que ce soit en recherche, en enseignement supérieur ou dans les hôpitaux. C'est pourquoi j'ai entrepris une formation approfondie en qualité¹ qui comprend six mois de théorie et six mois de pratique. Cette dernière s'est déroulée en deux étapes, la première à l'Université du Wisconsin-Madison où j'ai pu découvrir, entre mars et mai 2000, l'application de la planification stratégique et de l'amélioration continue dans les secteurs de l'université, de la recherche et des hôpitaux² . La seconde, entre juin et août 2000, à l'Université de Montréal pour mettre au point une formation franco-québécoise en qualité pour les gestionnaires hospitaliers, le DESS "Quéops"³.

Cette partie est la seconde de mon stage pratique et présente les développements professionnels attendus entre trois institutions d'enseignement supérieur partenaires.

Le premier chapitre traite des référentiels d'agrément canadiens et québécois, de leurs évolutions et de leur application dans les établissements de santé. Une comparaison synthétique permet de situer les caractéristiques principales de quatre référentiels d'accréditation : américain, canadien, français et québécois. La situation biomédicale hospitalière au Québec est aussi abordée dans ses aspects de pratique quotidienne pour les ingénieurs et techniciens biomédicaux.

Le second chapitre traite de la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue pour le groupe en charge de la formation DESS "Quéops". Appliquer à soi-même ce que l'on apprend aux autres, voilà un défi qui ne manque pas de sel ! La logique de la planification stratégique et de l'amélioration continue est déclinée et détaillée dans tous ses processus intermédiaires. Des propositions méthodologiques sont faites, ce qui permet au "groupe Quéops" de disposer d'un schéma de développement clair et robuste pouvant prendre en compte de nombreux référentiels professionnels d'évaluation, d'habilitation ou de certification ISO 9001. Un outil opérationnel, basé sur un micro-système d'information internet est proposé pour tester en vraie grandeur la validité et l'efficience de la qualité appliquée au projet Quéops.

En conclusion, il apparaît méthodologiquement possible d'intégrer les démarches d'amélioration continue et de planification stratégique en enseignement supérieur et en recherche scientifique. La faisabilité opérationnelle sera démontrée à l'été 2001, par les résultats de l'application au projet Quéops.

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Partie 2 - Chapitre 1 : Qualité et Agréments des Etablissements de Santé

1.1) Présentation de l'Université de Montréal : (source : http://www.umontreal.ca/)

1.1.1) Le site :

Sur les rives du grand fleuve Saint Laurent, la ville de Montréal (1 million d'habitants, agglomération d'environ 3 millions) est située dans la province du Québec qui compte 7 millions d'habitants. Cette province est la deuxième après l'Ontario (11 millions d'habitants), et les 13 provinces ou territoires qui constituent le Canada représentent une population totale de 30 millions d'habitants⁴ répartie inégalement sur un territoire vaste comme 20 fois la France.

Fig 01 : Situation géographique de Montréal et du pavillon principal de l'Université adossé sur le Mont Royal

L'Université de Montréal reçoit sa première charte du Parlement de Québec en 1920, après avoir été une filiale depuis 1878 de l'Université Laval de Québec avec quatre facultés : théologie, droit, médecine et arts. En 1967, elle devient un établissement à caractère public dont les buts sont l'enseignement supérieur et la recherche et qui prévoit la participation des professeurs, des étudiants et des diplômés à son administration.

En 1990, l'Université adopte un énoncé de mission intitulé "L'Université de Montréal vers l'an 2000". Elle y expose son projet de devenir, dans les prochaines années, une grande université de recherche nord-américaine.

Après 120 ans d'existence, l'Université de Montréal compte 13 facultés, plus d'une soixantaine de départements et deux Écoles affiliées : l'École Polytechnique et l'École des Hautes Études Commerciales.

Quelques statistiques :

Avec les Écoles affiliées, l'Université de Montréal accueille environ 47 000 étudiants. Son personnel enseignant est d'environ 2000 professeurs ; auxquels s'ajoutent 800 professeurs de clinique et 600 chargés d'enseignement de clinique de la Faculté de médecine, 150 professeurs associés, 2000 chargés de cours, 140 chargés de clinique, 100 superviseurs de stage, 200 chercheurs, 70 responsables de formation professionnelle. L'Université de Montréal et les Écoles affiliées offrent plus de 230 programmes de premier cycle, 64 programmes de certificats et de diplômes d'études supérieures spécialisées, 109 programmes de maîtrise, 73 programmes de doctorat et un programme d'études postdoctorales. Elles comptent également plus de 130 unités de recherche.

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1.1.2) La Faculté de Médecine : (source : http://www.med.umontreal.ca/fmedhist.htm)

La mission de la Faculté de Médecine est clairement exprimée sur son site web où les thèmes de la qualité et de l'amélioration des soins sont explicitement déclarés :

"La Faculté de médecine souscrit à l'énoncé de mission de l'Université de Montréal, institution d'avant-garde, dont la vocation d'enseignement et de service à la société repose sur sa participation active à l'avancement du savoir. Dans le réseau d'écoles, départements, unités de recherche et institutions hospitalo-universitaires qui fait sa spécificité, la Faculté rassemble, coordonne et met en œuvre les ressources humaines et techniques qu'exige la réalisation de sa triple mission d'enseignement, de recherche et d'amélioration des soins dans les divers domaines des sciences de la santé. .../... Elle prône l'excellence, l'autonomie, la probité, l'équipe, le souci éthique, le respect d'autrui et l'ouverture à la collaboration dans toutes ses activités. L'objectif ultime visé est le bien-être et l'amélioration de la qualité de vie de la population."

En plus d'une douzaine de petits hôpitaux et d'instituts médicaux répartis dans son aire géographique⁵ , la Faculté de médecine s'appuie sur deux CHU principaux :

CHUM - Centre hospitalier de l'Université de Montréal⁶ formés de 3 établissements :

Hôtel-Dieu du CHUM : L'Hôtel-Dieu de Montréal (570 lits), premier hôpital de Montréal, fondé en 1642 par Jeanne Mance, a continué à se développer au même rythme que la population qu'il dessert. Il offre aux adultes des soins généraux, spécialisés et ultra-spécialisés tout en maintenant le cap sur la recherche de l'excellence.
Hôpital Notre-Dame du CHUM : Fondé en 1880, l'Hôpital Notre-Dame a toujours connu un essor vigoureux. Dès 1887, il devait acquérir des espaces supplémentaires étant débordé par sa clientèle. Il construisit en 1907 des pavillons pour les patients atteints de maladies contagieuses
Hôpital St-Luc du CHUM : Fondé en 1908, de clinique de quartier qu'il était à ses débuts, ce centre universitaire compte aujourd'hui 807 lits et 60 berceaux.

CHU Mère-Enfant - Hôpital Sainte-Justine ⁷ :

L'Hôpital Sainte-Justine fut fondé en 1907 et compte aujourd'hui 512 lits et 55 berceaux. C'est un centre de référence régional et provincial qui offre aux enfants malades et aux femmes enceintes des soins ultra-spécialisés. Son personnel est composé de plus de 500 médecins spécialistes et d'environ 150 résidents couvrant toutes les spécialités de la pédiatrie médicale et chirurgicale, l'obstétrique et des spécialités de laboratoire.

Il est à noter que les centres hospitaliers dépendants de l'Université de Montréal ne représentent qu'une petite partie des établissements de santé existant sur l'agglomération de Montréal puisque d'autres universités coexistent (MacGill, Concordia, Laval, Québec...) et que le système de soins s'appuie également sur les CSLC (Centres Locaux de Services Communautaires) et CHSLD (Centres d'Hébergement et de Soins de Longue Durée) sous la tutelle de la Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux⁸ .

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1.1.3) Département Administration de la Santé (DASUM)⁹ :

La Faculté de médecine comprend 18 Départements dont celui d'Administration de la Santé (DASUM) qui a pour objectif d'être un centre interdisciplinaire d'excellence dans les domaines de la formation des gestionnaires de la santé, de la recherche sur la santé des populations, sur le système de santé et ses organisations et enfin de l'animation critique du secteur de la gestion des services de santé.

Le DASUM a pour mission, d'une part de former des gestionnaires compétents, soucieux de faire contribuer de la façon la plus efficiente possible leur organisation à la promotion et à l'amélioration de la santé et du bien-être des individus et des populations et de former des analystes, conseillers, agents de recherche, capables de contribuer à une meilleure compréhension du fonctionnement et de la performance des organisations et du système de santé ainsi qu'au développement d'interventions efficientes.

Le DASUM a d'autre part pour mission de produire et de diffuser des connaissances dans ses domaines d'intervention. Il déploie ses activités auprès des gestionnaires de la santé du Québec, des gestionnaires francophones de la santé du reste du Canada ainsi qu'auprès de ceux des autres pays avec lesquels il entretient des relations de coopération, en particulier l'Afrique francophone, l'Amérique latine et l'Europe.

C'est dans le cadre du DASUM et avec la coopération de ses enseignants et chercheurs que l'Université de Montréal développe le programme de formation en Qualité et Santé franco-québécois "DESS Quéops"¹⁰ .

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1.2) Les référentiels d'agrément des établissements de santé :

Au Québec, deux référentiels d'agrément (appellation canadienne et québécoise de l'accréditation) coexistent : le premier et le plus ancien est celui du Conseil Canadien d'Agrément ; le second, surtout conçu au départ pour les centres locaux de santé communautaire provient du Conseil Québécois d'Agrément.

1.2.1) Référentiel du Conseil Canadien d'Agrément :

1.2.1.1) Le Conseil Canadien d'Agrément :

Le Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé (CCASS)¹¹ est un organisme à but non lucratif et indépendant des instances gouvernementales. Il se consacre à l'amélioration continue de la qualité des soins et des services de santé offerts aux Canadiens. Depuis ses débuts en 1958, le CCASS s'emploie à élaborer des programmes d'agrément permettant d'évaluer de façon efficace le rendement des organismes de santé sur une base continue. Plus de 1500 organismes de santé canadiens ont participé volontairement au programme d'agrément du CCASS qui offre une panoplie de référentiels¹² pour les soins de courte durée, les hébergements et soins de longue durée, les soins de santé mentale, la réadaptation, les centres de santé communautaire, les organismes régionaux de santé, les centres anticancéreux et enfin les soins à domicile. L'agrément est un processus d'évaluation par les pairs et d'auto-évaluation qui met l'accent sur les façons d'améliorer continuellement les soins de santé et leurs modes de prestation.

1.2.1.2) Le processus d'Agrément :

En ce moment, les établissements de santé utilisent le programme d'agrément centré sur le client "Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée-Une approche centrée sur le client". Mis en vigueur en 1995, ce programme est construit sur les cinq principes suivants : l'approche client, le leadership, le travail d'équipe, l'amélioration de la qualité et la gestion des processus et des résultats. Ces principes visent la promotion d'une méthode de travail d'équipe intégrée pour la prestation des soins et des services, ainsi que de l'amélioration de la qualité.

Le référentiel insiste sur les points suivants :

- l'usager et sa famille tout au long des soins et des services
- les rôles, responsabilités et compétences des professionnels et du personnel de soutien comme prestataires de soins et de services, et comme membres d'équipes
- l'infrastructure et les services de soutien qui facilitent la prestation des soins et des services
- l'amélioration de la qualité des soins et des services

Les établissements sont encouragés à se servir des normes d'agrément en permanence comme outil d'évaluation du rendement et d'amélioration des activités de façon ponctuelle ou continue.

La demande d'agrément est volontaire pour les établissements de santé, excepté pour les CHU qui y sont soumis pour leur reconnaissance d'établissement de qualité suffisante pour y effectuer des recherches. Pour ces derniers l'agrément est donc vital pour maintenir leur statut et les financements institutionnels pour la recherche.

Avant la visite, l'établissement demandeur reçoit le document de normalisation, le profil d'établissement et le formulaire de planification de la visite à retourner avant celle-ci. L'établissement est invité à commencer son auto-évaluation dès qu'il reçoit le document et à la terminer pour la visite.

Les visites d'agrément effectuées tous les 3 ans offrent aux établissements l'occasion de valider ou de progresser dans leurs processus de fonctionnement grâce à la consultation de pairs extérieurs. À l'heure actuelle, le Conseil compte environ 300 visiteurs qui sont des professionnels provenant de tout le Canada, ils occupent des postes de haute direction (médecins, personnels infirmier, administrateurs et professionnels du milieu de la santé communautaire) et travaillent dans un organisme de santé similaire à celui qu'ils visitent. Le Conseil a également prévu des mécanismes qui lui permettent de procéder à l'examen des titres des visiteurs ainsi qu'à leur formation et à l'évaluation de leurs performances et aptitudes sur une base continue.

Au cours de la visite, l'équipe de visiteurs (2 à 3) rencontre plusieurs groupes de personnes représentant divers secteurs de l'organisme de santé afin de discuter des processus de prestation de soins et de services, de même que des projets d'amélioration de la qualité qui s'y rapportent. L'équipe de visiteurs rencontre les membres du conseil d'administration, de l'équipe de direction, des équipes de soins et de services ainsi que de soutien, telles que celles de la gestion des ressources humaines, de l'environnement et de l'information. Par dessus tout, les visiteurs rencontrent les clients, usagers ou résidents ainsi que des membres de leur entourage. On demande à ces derniers leur point de vue sur les soins et services reçus, leurs impressions concernant la qualité des soins et des services ainsi que leur niveau de compréhension du rôle qu'ils jouent dans le processus de soin et de traitement. De plus, les visiteurs effectuent une revue de la documentation (p. ex. des politiques et procédures, des procès-verbaux, des plans d'intervention, des dossiers des usagers) et visitent certains secteurs d'activités clés, notamment des unités de soins, pour appuyer leurs observations.

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1.2.1.3) "Norme à l'intention des établissements de soins de courte durée" [CCASS, 1995] :
Cette norme est le référentiel d'agrément pour les hôpitaux généraux et certains hôpitaux spécialisés : institut de cardiologie, hôpital de maternité, institut neurologique, hôpital orthopédique et institut pédiatrique. Elle date de 1995 et utilise une approche centrée sur le client. Une nouvelle version du référentiel est en préparation (projet MIRE) pour une exploitation vers 2000/2001.

La norme exige un certain nombre de documents préliminaires à la visite d'agrément :

1) le suivi donné aux recommandations éventuelles émises antérieurement
2) les énoncés portant sur la mission, la vision et les valeurs de l'établissement
3) le plan stratégique
4) les buts et objectifs
5) l'organigramme dans lequel les noms des titulaires des postes est inscrit
6) les règlements internes de l'établissement et du conseil des médecins
7) le rapport annuel
8) le plan d'organisation physique de l'établissement
9) le plan, les initiatives et les rapports concernant l'amélioration de la qualité

En plus des documents précédents, les visiteurs peuvent demander à consulter les procès-verbaux des réunions du conseil d'administration, de la direction, des comités médicaux, exécutifs, professionnels ou d'usagers, les rapports les plus récents d'accréditation des secteurs professionnels comme la physiothérapie, la radiologie, la sécurité incendie, le laboratoire, la médecine nucléaire, le contrôle des narcotiques, la santé et la sécurité du travail, le Collège des Médecins, l'Ordre des Infirmières, la santé publique, l'enseignement et la recherche, les rapports d'enquêtes et de sondages menés auprès des usagers, du personnel, des médecins et des bénévoles ainsi que les correspondances de satisfactions ou de plaintes envoyées par les usagers ou leur famille et les mesures de suivi adoptées. Quelques fois, les visiteurs peuvent être amenés à consulter également les dossiers cliniques et les dossiers du personnel.

L'approche centrée sur le client oblige à s'éloigner de la simple évaluation des performances d'un seul service ou département. Elle insiste plutôt sur la participation de tous pour que le processus de soin prévu soit bien mené. C'est pourquoi, trois types distincts d'équipes sont évaluées pendant la visite d'agrément :

- les équipes de soin ou de service, sur la base des 9 spécialités suivantes : Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence
- les équipes de soutien, dont les activités sont indispensables à la qualité des soins : Gestion de l'information, des ressources humaines et de l'environnement
- les équipes de direction, sur lesquelles reposent les stratégies et les bases managériales fondamentales pour la qualité des prestations de soins : Leadership et partenariat

Les normes pour l'agrément sont donc logiquement réparties en 5 grandes sections :

- 9 regroupements d'usagers qui correspondent à des soins et services particuliers
- Gestion de l'information
- Gestion des ressources humaines
- Gestion de l'environnement
- Leadership et partenariat

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Pour chacun des critères d'évaluation une échelle de conformité sur 4 niveaux est utilisée :

N : non-conformité ou sans objet
cette cote indique que l'établissement ne répond pas aux exigences de la norme (NC) ou que cette dernière ne s'applique pas et est sans objet (SO)
M : conformité minimale
L'établissement répond seulement à quelques exigences et la mise en œuvre du processus a connu d'importantes lacunes en raison de l'inefficacité des communications et de la coordination. Cette cote est aussi employée quand aucun mécanisme n'existe pour obtenir l'apport et les commentaires des clients et des usagers, et lorsque l'établissement ne dispose que de renseignements sommaires sur les besoins et les attentes des usagers et des clients.
P : conformité partielle
L'établissement répond à la plupart des exigences. elle est utilisée lorsque des erreurs importantes dans la mise en œuvre du processus ont été évitées grâce à l'efficacité des communications et de la coordination. Des mécanismes existent pour obtenir l'apport et les commentaires des clients et des usagers, et les renseignements qui en découlent servent à la prise de décisions.
E : conformité élevée
L'établissement répond de façon constante à toutes les exigences, l'efficacité des communications et de la coordination du processus se reflète dans sa mise en œuvre. Il a adopté un mode complet et systématique lui permettant de recueillir l'apport et les commentaires des clients et des usagers, et ces renseignements servent à apporter des améliorations continues. Des preuves indiquent que le processus atteint les résultats attendus.

Le niveau de maîtrise des processus sert également à l'évaluation :

• existence du processus : existe-t-il un processus ?
• processus complet : le processus existant traite-t-il de la norme et des critères qui y sont reliés ?
• processus communiqué et coordonné : le processus est-il communiqué efficacement aux personnes et aux groupes appropriés ? Existe-t-il des lacunes dans la mise en œuvre ?
• processus centré sur le client : A-t-on établi des mécanismes afin d'obtenir l'apport des clients et des usagers ? Quel usage fait-on de ces renseignements ?

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En fonction de la maîtrise des processus et des réponses aux exigences de la norme, le tableau suivant indique les niveaux de conformité :
Fig O2 : Tableau des niveaux de conformité de l'agrément canadien

L'évaluation de la conformité s'effectue en trois étapes :

Etape 1 : évaluation de la conformité de chaque critère listé dans les normes du référentiel
Etape 2 : regroupement et synthèse de la conformité au niveau d'une section entière
Etape 3 : synthèse de la conformité au niveau de l'ensemble de l'établissement

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Pour les 9 regroupements d'usagers (Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence), la norme utilise une méthodologie assez répétitive et systématique dans laquelle sont analysés les points suivants :

- Accueil et admission
- Evaluation
- Planification des soins
- Mise en œuvre et évaluation des résultats
- Départ et suivi
- Amélioration continue de la qualité

Pour les autres sections,"Gestion de l'Information", "Gestion des Ressources Humaines", "Gestion de l'Environnement" et "Leadership et Partenariat", le référentiel prévoit des critères spécifiques orientés sur l'existence et la maîtrise des processus et systématiquement des critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité comme :

- Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité
- Des indicateurs de rendement sont établis
- Les processus sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité des services rendus
- Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
- Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués
- Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu
NB : Les processus associés à la maîtrise des technologies biomédicales sont inclus dans la section "Gestion de l'Environnement"

L'aspect le plus étonnant des normes (pour un Français...) est dans la section "Leadership et Partenariat" où à la fois le conseil d'administration et la direction sont évalués sur leurs maîtrise et performance quant au processus de décision. L'influence de la culture américaine de la qualité totale est très forte car il est clairement demandé au conseil d'administration de déclarer les valeurs, mission et vision de l'établissement dans un cycle de planification stratégique et d'amélioration continue de la qualité.

C'est exactement le même schéma que j'ai personnellement pu découvrir à Madison (Wisconsin), utilisé à la fois pour l'hôpital, l'université ou tout autre secteur d'activités.

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1.2.1.4) Projet MIRE (Mesures Implantées pour le Renouveau de l'Evaluation)¹³ :

En 1996, lorsque le CCASS a demandé à ses clients et à ses partenaires leurs commentaires quant au programme centré sur le client, ils ont approuvé les principes sous-tendant le programme. Toutefois, ils ont aussi exprimé leur désir d'améliorer le processus d'évaluation. C'est pourquoi, le CCASS est en train d'élaborer un nouveau programme d'agrément pour 2000/2001, le Projet MIRE, avec les objectifs suivants :

1. Intégrer au processus d'agrément des indicateurs de rendement standard qui serviront d'outils aidant l'organisme en matière d'amélioration continue de la qualité.
2. Élaborer un système coordonné d'évaluation qui portera sur les risques, les dimensions de la qualité et l'amélioration de la qualité au sein de l'organisme.
3. Élaborer un programme permettant aux organismes d'évaluer la qualité de façon continue.
4. Élaborer un programme qui fait la promotion d'une approche fondée sur la santé de la population qui permet l'intégration de la prestation des soins et des services.
5. Établir un répertoire d'exemples de bonnes pratiques pour les organismes agréés.

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1.2.2) Référentiel du Conseil Québécois d'Agrément :

1.2.2.1) Le Conseil Québécois d'Agrément [CQA, 1999a] :

Le Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux a été créé en 1995 à l'instigation de la Fédération des CLSC¹⁴ du Québec qui souhaitait un système d'agrément dans le but de soutenir l'amélioration des services et de la gestion de ses établissements. Dans la foulée d'un processus de profonde transformation du système de production de services amorcé depuis quelques années par le Ministère de la Santé et des Services Sociaux, celui-ci annonce son intention de créer une instance d'agrément pour son réseau d'établissements. Naturellement, le Conseil Québécois d'Agrément voit son mandat élargi à l'ensemble des établissements du réseau de la santé et des services sociaux, quelle que soit la nature de leurs mission et services, toujours sur une base volontaire. Sa charte lui demande de faire la promotion du système d'agrément des établissements et d'assurer la formation des utilisateurs du système, de recruter, former et superviser les évaluateurs, de procéder à l'agrément formel des établissements, d'analyser les résultats obtenus par les établissements et de publier les principaux constats, de réviser et de faire progresser le système d'agrément.

1.2.2.2) Le système d'agrément québécois [CQA, 1999b, 1999c] :

Le système d'agrément québécois s'appuie sur 5 principes :

1) Les organisations sont responsables de la qualité de leur fonctionnement et des services offerts
2) La qualité résulte d'une quête incessante
3) L'évaluation se révèle un instrument indispensable à l'amélioration de la qualité
4) La poursuite de la qualité requiert l'engagement de toutes les personnes impliquées dans l'organisation
5) L'organisation responsable doit rendre compte de son fonctionnement et de ses services

Pour mesurer la qualité, le système d'agrément retient les trois angles d'observation suivants :

1) Le point de vue des utilisateurs, c'est à dire la population, les personnes et les communautés desservies
2) Le point de vue des contribuables
3) Le point de vue des organisations elles-mêmes, y compris des ressources humaines qui mettent en œuvre les services

Enfin, les deux objectifs affichés du système d'agrément sont les suivants :

1) Certifier publiquement que les exigences du système d'agrément sont satisfaites quant à la maîtrise des processus de gestion et de mise en application des services, et quant à la qualité des services disponibles
2) Soutenir les établissements dans la réalisation de leur mission, le maintien de leur performance et l'amélioration de leurs procédures et de leurs services en fonction des mêmes exigences

Le cadre normatif constitue le cœur du système d'agrément. Il est conçu pour évaluer (et auto-évaluer) six objets de l'organisation suivant des critères spécifiques et des normes associées aux processus de gestion des objets, aux résultats et aux plans d'amélioration :

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Les six objets :

1) L'offre de services : évaluée selon le critère de pertinence en rapport avec la mission de l'établissement et les besoins de la population
2) Le rapport avec le client : évalué par la satisfaction des utilisateurs
3) Le rapport avec les partenaires : évalué selon le critère d'intégration de l'établissement dans la communauté
4) Les opérations : évaluées sur des critères de confidentialité, de continuité de service et de sécurité des lieux et équipements
5) Le climat organisationnel : évalué sur des critères associés au développement et à l'engagement des membres du personnel, ainsi que sur le climat propice à la collaboration entre les personnes et entre les équipes
6) Les ressources : évaluées selon le critère d'efficience

Les champs d'investigation des objets portent sur les services eux-mêmes et sur les liens entre les services de l'unité concernée et ceux des autres unités ou ceux offerts par d'autres instances. Chaque unité doit faire la preuve qu'elle observe les normes de qualité en matière d'offre de services, de rapport avec la clientèle, de complémentarité avec les partenaires, de gestion des activités, de climat organisationnel et de gestion des ressources.

Les normes : Chacun des objets précédent est évalué systématiquement sur trois plans spécifiés par les normes ci-après : le processus de gestion, les résultats et enfin les plans d'amélioration continue.

Normes reliées au processus de gestion : elles portent sur 3 éléments, chacun devant être formalisé et documenté, actualisé, connu du personnel et mis en application, approprié aux objectifs de l'établissement et enfin conforme aux exigences légales et réglementaires.

- la planification, c'est à dire les orientations de l'établissement
- l'organisation, c'est à dire les moyens alloués pour atteindre les orientations
- le contrôle, c'est à dire les procédures de suivi pour mesurer l'atteinte des objectifs

Normes reliées aux résultats : des indicateurs spécifiques sont utilisés de façon à rendre compte de l'évolution des résultats de l'établissement dans le temps et à comparer ces résultats avec ceux d'autres établissements

Normes reliées à la capacité d'amélioration : l'auto-évaluation associée à l'agrément permet à l'établissement de diagnostiquer ses forces et ses faiblesses à l'aide des normes reliées aux processus de gestion et aux résultats. A la suite de quoi, l'établissement est invité à dégager des pistes d'amélioration de la qualité et à tracer son plan d'action.

Il est remarquable de constater que le référentiel d'agrément québécois contient l'ensemble des références réglementaires et législatives auxquelles doivent répondre les établissements. Ceci permet un travail plus efficace des visiteurs ainsi qu'une meilleure préparation à l'auto-évaluation pour l'organisme.

En conclusion, les deux référentiels d'agrément coexistent actuellement au Québec et convergeront certainement dans l'avenir vers une plate-forme d'évaluation générique et appliquable indifféremment à tout type d'établissement de soins ou de services sociaux. Les concepts de qualité totale, de planification stratégique et d'amélioration continue de la qualité sont intégrés dans les deux approches qui se différencient plus sur la forme que sur le fond.

Aujourd'hui et à ma connaissance, la situation est à l'emploi de l'agrément canadien pour les CHU et les grands centres hospitaliers, alors que l'agrément québécois est plus utilisé pour les hôpitaux, CLSC et CHSLD. Des interactions politiques pourraient favoriser dans l'avenir soit l'emploi du référentiel fédéral canadien, soit celui provincial québécois.

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1.2.3) Référentiels comparés nord-américains et français :

1.2.3.1) L'accréditation française des établissements de santé :

L'ordonnance du gouvernement français du 24 avril 1996¹⁵ impose à l'ensemble des 4000 établissements de santé, publics ou privés, d'être accrédités dans un délai de 5 ans, c'est à dire avant avril 2001. L'accréditation est une procédure obligatoire d'évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l'établissement et de ses organismes de tutelle, évaluant l'ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise à assurer la sécurité et la qualité des soins donnés au malade et à promouvoir une politique de développement continu de la qualité au sein des établissements de santé.

Le manuel français d'accréditation a été mis au point par l'Agence Nationale d'Accréditation et d'Évaluation en Santé (ANAES)¹⁶ après un large tour d'horizon des différents systèmes existants dans le monde, entre autres ceux américains et canadiens, et une grande concertation avec les professionnels de la santé. Ceci explique la publication tardive en 1999 du référentiel auquel doivent se soumettre les établissements de santé avant avril 2001, mais augure d'un consensus suffisant pour une large application de l'accréditation.

L'accréditation française a six objectifs principaux :

- l'appréciation de la qualité et de la sécurité des soins
- l'appréciation de la capacité de l'établissement à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale du patient
- la formulation de recommandations explicites
- l'implication des professionnels à tous les stades de la démarche de qualité
- la reconnaissance externe de la qualité des soins dans les établissements de santé
- l'amélioration continue de la confiance du public

Le manuel d'accréditation comporte d'une part une explication relative aux principes et aux différentes étapes de la procédure, et d'autre part un ensemble de 10 référentiels qui se déclinent en références et critères et couvrent l'ensemble des activités des établissements de santé qui participent directement ou indirectement à la prise en charge du patient [ANAES, 1999]. Les 10 référentiels sont les suivants :

I. Le patient et sa prise en charge

1. Droits et information du patient
2. Dossier du patient
3. Organisation de la prise en charge du patient

II. Management et gestion au service du patient

4. Management de l'établissement et des secteurs d'activité
5. Gestion des ressources humaines
6. Gestion des fonctions logistiques
7. Gestion du système d'information

III. Qualité et prévention

8. Gestion de la qualité et prévention des risques
9. Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle
10. Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux

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Les étapes de la procédure d'accréditation sont au nombre de huit et comprennent une phase importante d'auto-évaluation interne préalable à la visite. Les appréciations portées par les experts-visiteurs sont graduées suivant le schéma de la figure 03 et un compte-rendu de la procédure d'accréditation est consultable sur demande et sur internet par le public et les professionnels de santé intéressés¹⁷ .

Fig 03 : Tableau des appréciations du référentiel français d'accréditation

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1.2.3.2) Comparatif synthétique de quatre référentiels d'accréditation :

La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)¹⁸ édite le référentiel d'accréditation américain¹⁹ , qui est une démarche volontaire et l'un des premiers à avoir existé dans le monde. Il est basé sur la philosophie de la qualité totale, de la planification stratégique et l'amélioration continue des processus.

Avec la connaissance des quatre référentiels, américain, canadien, québécois et français, il est possible de dresser un tableau comparatif synthétique des principaux items abordés par chacun d'eux et de discerner leurs similitudes et différences :

Fig 04 : Tableau comparatif des principaux items d'évaluation pour l'accréditation des établissements de santé

Similitudes :

D'une manière commune, l'approche centrée sur le "client-patient-usager" est générale avec un affichage plus clair pour les USA et le Canada quant à la réelle prise en compte des besoins par et pour les bénéficiaires et leurs familles. La sécurité et la prévention est mise en avant, que ce soit au niveau des locaux, des équipements et de l'instrumentation ou des infections. La France se distingue par un item spécifique sur la sécurité transfusionnelle expliquable par le traumatisme du sang contaminé. Toutes les démarches sont basées sur les concepts de la qualité totale et de l'amélioration continue avec encore une fois des exigences plus explicites des référentiels américain et canadien quant aux mission, vision, valeurs et processus de planification stratégique de l'établissement.

Différences :

A part le coté strictement obligatoire du seul référentiel français, les plus grandes différences se situent au niveau de l'évaluation des processus de décision et de direction. Seuls les référentiels anglo-saxons insistent explicitement sur l'évaluation des structures de décision au plus haut niveau, soit le conseil d'administration et la direction elle-même, en y ajoutant médecins et infirmières pour les américains. Les référentiels québécois et français n'abordent le sujet qu'en filigrane sans réclamer des processus explicites d'amélioration continue et des indicateurs de performance. Il est clair à ce niveau que transparaissent les différences culturelles inhérentes aux nations constituées. Il est possible que dans l'avenir les référentiels francophones évoluent vers une prise en considération plus importante de l'évaluation de ces niveaux majeurs de décision en terme de stratégie et de politique d'où découlent la plus grande partie des résultats de performance. Pour cela l'esprit de la culture qualité doit d'abord imprégner tous les niveaux de l'organisation et il est nécessaire que tous les acteurs se considèrent comme des partenaires pour un même objectif, se respectent, s'épaulent pour s'améliorer et qu'ils y trouvent un moteur pour leur valorisation professionnelle et sociale.

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1.3) Qualité et Biomédical :

1.3.1) Organisation d'un Service Biomédical :

Des visites dans les services biomédicaux de quelques centres hospitaliers universitaires ont montré le vécu réel des ingénieurs et techniciens biomédicaux, dans un contexte d'hôpital agréé. Une première impression est qu'il n'y a vraiment pas de différences importantes avec ce qui peut être observé en France.

Pour le CHUM, qui représente environ 1000 lits, le nombre d'ingénieurs biomédicaux est de 5 répartis sur 3 établissements et celui des techniciens biomédicaux de 21. Le Service "Physique et Génie Biomédical" compte au total 46 personnes et regroupe, à la différence de la situation française, les physiciens d'hôpitaux qui s'occupent de la radiologie, de la médecine nucléaire et des réseaux pacs.

L'organigramme est le suivant :

Fig 05 : Organigramme biomédical au CHUM

1.3.2) L'impact qualité au service biomédical :

En terme d'impact de l'agrément sur l'organisation opérationnelle du service biomédical, rien de particulier ne peut être observé. Les maintenances sont plutôt curatives, avec des techniciens qui se plaignent du manque de temps pour assumer leurs tâches quotidiennes. Les contrôles qualité sont assez systématiquement intégrés aux opérations de maintenances préventives, sans toutefois suivre des procédures systématisées dans leurs formes et archivages. La GMAO est bien sûr un outil important utilisé par le service biomédical, et là encore avec des fonctionnalités assez identiques à celles existantes dans les logiciels disponibles sur le territoire français.

L'approche ISO 9000 est vue comme une possibilité intéressante par les acteurs du service biomédical qui y trouveraient une possibilité de systématiser leurs activités dans un cadre professionnel clarifié et une organisation dépouillée des lourdeurs des non-dits. Cela pourrait représenter une évolution pour sortir des urgences techniques permanentes assez mal vécues par les techniciens biomédicaux et pour prouver au sein de l'hôpital le professionnalisme et l'importance stratégique de l'équipe biomédicale.

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Partie 2 - Chapitre 2 : Amélioration Continue appliquée à "Quéops"

2.1) Planification stratégique

2.1.1) Définitions produit et groupe "Quéops" :

La nécessité de former les personnes en charge des démarches d'accréditation au sein des établissements de santé français est induite par l'obligation de satisfaire aux exigences du manuel d'accréditation avant avril 2001, comme le stipule l'ordonnance d'avril 1996²⁰ . Le chapitre précédent a clairement montré que le référentiel français prend sa source dans les modèles nord-américains, et comporte donc la philosophie et les concepts de la qualité totale, d'auto-évaluation et d'amélioration continue de la qualité centrée sur le service rendu au patient.

Un grand nombre de gestionnaires et d'acteurs hospitaliers ont donc besoin d'être formés assez rapidement aux concepts, outils et méthodes de la qualité adaptés à leur contexte professionnel afin qu'ils puissent être en mesure d'organiser l'obtention de l'accréditation et surtout les processus permanents d'amélioration continue de la qualité pour son maintien. C'est pour cela que trois institutions d'enseignement supérieur se sont regroupées pour proposer le produit de formation DESS "Quéops" (Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées "Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les établissement de Santé")²¹.

Dans ce chapitre, il n'est pas question de détailler le contenu du produit DESS "Quéops" mais de profiter de sa naissance pour élaborer un modèle de conception et de suivi qui s'appuie sur les concepts mêmes qu'il ambitionne de diffuser. Utiliser une démarche qualité pour une formation en qualité, quoi de plus normal ? Les avantages d'un tel processus sont en plus de la crédibilité vis à vis des étudiants et des établissements de santé, la possibilité de maîtriser l'organisation pour l'améliorer continûment et atteindre en peu de temps un rayonnement important.

Ainsi la valorisation peut être multiple et les gains partagés entre tous :

- d'abord directement pour les étudiants qui viennent suivre une formation visant l'excellence, pour les enseignants et chercheurs partenaires qui y trouvent un terrain d'expression pédagogique et de recherche de haut niveau, pour les institutions à l'initiative du projet qui répondent à leur vocation première en valorisant leur image,
- ensuite indirectement pour les établissements de santé et donc finalement des patients qui bénéficieront des résultats de tous les efforts conjugués de tous les acteurs hospitaliers formés et en fin de cycle, pour la société qui finance le système de santé qui y trouvera à moyen terme la certitude que les moyens mis à disposition sont constamment exploités au mieux des objectifs de qualité du système de soins.

Il est rappelé ici les caractéristiques principales du produit DESS "Quéops", pour plus de détails le lecteur est invité à consulter le site web du cycle :

- le DESS "Quéops" est une formation continue et professionnelle, étalée sur 12 mois, pour les acteurs d'établissements de santé concernés par la qualité, l'agrément et l'accréditation. Les attentes du marché auxquelles Quéops souhaite répondre sont :

1 la maîtrise des concepts qualité et évaluation dans les systèmes de santé
2 l'appropriation des outils et méthodes pour une amélioration continue de la qualité
3 la capacité à développer une démarche ou des programmes qualité et d'amélioration des performances au sein d'un établissement de santé

- trois institutions complémentaires sont partenaires : Université de Montréal (UdM), Ecole Nationale de la Santé Publique de Rennes (ENSP), Université de Technologie de Compiègne(UTC)
- 1/3 de l'enseignement se déroule en présentiel dans chacune des institutions par modules intensifs de 2 semaines.
- 2/3 de l'enseignement se fait à distance en utilisant les nouvelles technologies de la communication, internet et une méthodologie pédagogique innovante mise au point à l'UTC.
- Objectifs du programme :

1. comprendre les concepts reliés à la qualité, l'évaluation et l'accréditation
2. comprendre les enjeux complexes des systèmes de santé et les relations entre les acteurs de ces systèmes
3. maîtriser les outils, les méthodes et le cadre juridique appropriés à l'évaluation de la qualité dans un environnement en transformation et évolution constantes
4. avoir une vision élargie des diverses organisations québécoises, françaises, hospitalières et industrielles
5. développer un sens critique face aux démarches qualité/accréditation sur la base de l'approche comparée des pratiques des hôpitaux québécois et français, ainsi que des entreprises
6. mettre en œuvre et piloter des programmes qualité en intégrant l'approche usagers ou clientèle

La formation DESS "Quéops" est un produit pédagogique qui doit satisfaire un besoin exprimé par les établissements de santé et réalisée par un groupement de trois institutions d'enseignement supérieur.

Dans cet esprit, il est clairement défini :

1) le produit DESS "Quéops" qui est strictement la formation délivrée sur 12 mois
2) le groupe "Quéops" qui est l'organisation sans entité juridique associant par convention les trois institutions sur la thématique qualité dans les établissements de santé

Dorénavant, et pour tout la suite de l'étude, ces deux notions seront utilisées en référence exclusive à ces définitions.

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2.1.2) Planification stratégique du groupe "Quéops" et positionnement "client-fournisseur" :

Les relations "client-fournisseur" doivent être éclaircies afin de bien positionner l'ensemble des activités du groupe "Quéops" qui mèneront à la satisfaction globale des partenaires.

Dans le cadre d'un séjour nord-américain et de l'expérience acquise à l'Université du Wisconsin-Madison, j'ai proposé un modèle de planification stratégique applicable de manière générique à tout hôpital souhaitant obtenir l'accréditation²² . Ce modèle simple présente l'avantage d'être un point de départ assez réaliste, crédible et robuste, à tous les développements qui peuvent y être associés (Fig 06).

Il présente bien la problématique et les besoins du "client-institution hospitalière" du groupe "Quéops" qui n'est alors qu'un "fournisseur" de services pédagogiques associé à un schéma stratégique plus vaste du centre hospitalier pour réaliser sa mission ultime.

Fig 06 : Modèle de Planification Stratégique d'un hôpital

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Pour que son ou ses produits et services soient appréciés par ses clients, le groupe "Quéops" doit répondre à leurs attentes directes, voire également anticiper sur leurs demandes non exprimées. Dans ce contexte, les prestations de service rendues par le groupe "Quéops" se positionnent en symbiose avec le schéma de planification stratégique de l'hôpital (Fig 07).

Pour le client-hôpital, le produit de formation DESS "Quéops", proposé par le groupe "Quéops", n'est qu'une action sur environ 1 an planifiée dans le cadre de l'obtention d'objectifs plus globaux et à plus long terme. Il est par exemple facile d'imaginer que des plans de formation sur 3 ans envisagent de former un certain nombre d'acteurs hospitaliers afin de constituer une masse critique suffisante de savoirs et savoir-faire en qualité. L'indicateur de réussite de cet objectif à moyen terme pour l'hôpital pourrait alors être simplement l'atteinte du nombre prévu de personnel formé à un certain niveau dans le laps de temps donné. Pour le fournisseur de formation qu'est le groupe "Quéops", sa mission démarre à partir de l'identification du besoin exprimé par son client dans le cadre de son action programmée sur 1 an.

Fig 07 : Symbiose des planifications stratégiques "Client-Fournisseur" pour le groupe "Quéops"

En généralisant à l'ensemble des activités socio-économiques, la figure 07 montre clairement que toutes les organisations sont en fait imbriquées les unes aux autres, comme des poupées russes, voire de manière fractale, ce qui rend complexe leur management. L'avantage du modèle proposé ici, est de visualiser clairement les étapes de ce processus complexe interdépendant, qui dans la réalité quotidienne de beaucoup d'organisations n'est pas perçu. Dans ce cas, seuls apparaissent les défauts, les rebuts, les dysfonctionnements qui sont autant de signes évocateurs de processus non-maîtrisés car non-conceptualisés, mais qui pourtant existent bien !

Les experts qualité japonais trouvent normal de passer 60% à 80% du temps à planifier une démarche qualité (Plan), le reste du temps étant consacré à la réaliser (Do), à mesurer les résultats (Check) et à agir pour améliorer (Act). La détermination détaillée, la planification du déroulement, du suivi et de la mesure de tous les processus intervenant dans la démarche globale de planification stratégique est donc fondamentale pour disposer d'une organisation visant l'excellence.

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2.1.3) Développement du modèle de planification stratégique pour le groupe "Quéops" :

2.1.3.1) La "carte routière" de la planification stratégique :

Le cycle de planification stratégique comporte plusieurs éléments (mission, vision, priorités...) qui peuvent être considérés comme autant d'étapes chronologiquement et fonctionnellement liées les unes aux autres. Une analyse détaillée permet d'identifier l'ensemble des processus intervenant dans la réalisation du cyle complet de l'activité de service du groupe "Quéops" et pouvant servir de véritable "carte routière" de sa planification stratégique (Fig 08) :

Fig 08 : Les processus associés au cycle d'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops"

Les processus peuvent être définis comme des éléments indépendants, mais interconnectés les uns aux autres par leurs entrées et sorties respectives. De plus ces sous-éléments sont appelés à évoluer et seuls des indicateurs clairement définis permettront de maîtriser l'évolution dans le sens souhaité. C'est pourquoi, chaque étape intégrée dans la planification stratégique nécessite d'être définie par son contenu, ses entrée et sortie et ses indicateurs d'évaluation du contenu. Ces éléments constituent "l'unité de sens", basique mais auto-suffisante, d'un processus en général (Fig 09) :

Fig 09 : "Unité de sens" d'un processus

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2.1.3.2) Processus de détermination des "Besoins" :

La qualité d'un produit ou d'un service commence par la détermination des besoins des clients, explicites et implicites, mais aussi des attentes et des évolutions du marché pour être en adéquation avec les demandes futures de la société. Il est toujours possible de se tromper dans les positionnements d'un produit ou d'un service car l'avenir n'est jamais facile à anticiper. Par sa périodicité et sa boucle de retour sur le client, le cycle de planification stratégique permet de corriger les éventuelles erreurs de positionnement et mieux encore, de proposer des innovations, activant par là-même les changements au sein de l'organisation et donc les possibilités d'atteindre l'excellence.

Le processus "Besoins" peut être synthétisé suivant la figure 10 où sont précisés les éléments nécessaires à chaque rubrique :

Fig 10 : Tableau synthétique associé au processus de détermination des besoins du client

Appliqué à la problématique du groupe "Quéops", le tableau de synthèse du processus de détermination des besoins devient le suivant (Fig 11) :

Fig 11 : Tableau synthétique des "Besoins" auxquels le groupe "Quéops" devra répondre

2.1.3.3) Processus "Benchmarking" :

Le benchmarking est un anglicisme se rapportant à l'analyse de la concurrence, de ses caractéristiques principales et originales, de ses forces et faiblesses, afin de mieux positionner le produit et le service. Un état d'excellence dans la concurrence peut également servir d'étalon et de but à dépasser. La connaissance des champs d'activités qui rentrent en totale concurrence, qui sont complémentaires ou qui innovent totalement, influence la globalité du processus associé au produit ou service, dès sa conception et jusqu'à sa complète réalisation. Le tableau suivant montre les principales caractéristiques du processus de benchmarking (Fig 12) :

Fig 12 : Tableau synthétique du processus "Benchmarking"

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2.1.3.4) Détermination de la "Mission" pour le groupe "Quéops" :

Il n'est pas forcément trivial de rappeler qu'une mission, comme toute autre activité, doit être définie avec un verbe d'action (le quoi) et un complément d'objet (pour qui ?). Pour éviter un flou dommageable et inhibiteur pour toute la suite du cycle de planification stratégique, il est important de définir une mission précise, courte et compréhensible. Les interrogations suivantes peuvent aider à formuler clairement et efficacement la mission d'une organisation :

• pourquoi existons-nous ?
• qui est concerné par notre travail ?
• quels sont leurs besoins ?

Cette tâche est normalement de la responsabilité des directions au plus haut niveau des institutions partenaires. Pour le groupe "Quéops" et par délégation temporaire, il est proposé la mission suivante : "Contribuer au développement des approches stratégiques et opérationnelles en matière d'amélioration continue de la qualité dans les établissements de santé."

Cet intitulé est bien en phase avec les besoins estimés des hôpitaux dans le cadre de la mise en œuvre de l'accréditation et suffisamment large pour permettre des ouvertures autres que strictement pédagogiques et formatives, ce qui évite de trop contraindre le cadre du groupe "Quéops" et laisse augurer des champs de développement ultérieur pour accompagner l'évolution des établissements de santé.

Le processus "Mission" a deux entrées, la première provient des besoins des clients et la seconde de l'analyse des résultats des objectifs à moyen terme qui peuvent éventuellement interagir et faire évoluer la mission (Fig 13). La mesure de la réussite de la mission se fait via des enquêtes de satisfaction auprès des anciens clients. Les éléments de sortie du processus "Mission" sont bien sûr les termes mêmes de la mission à atteindre pour l'organisation qu'il faudra communiquer, afficher, rappeler et citer autant de fois que nécessaire pour que tous les acteurs s'approprient le message.

Fig 13 : Tableau synthétique du processus "Mission" pour le groupe "Quéops"

2.1.3.5) Détermination de la "Vision" pour le groupe "Quéops" :

Là encore, ce devrait être à la direction tripartite au plus haut niveau du groupe "Quéops" de valider une projection, un projet d'avenir, une "Vision" sur le moyen ou long terme. Tout acteur du groupe "Quéops" est en droit d'émettre des suggestions, il s'agit ici de trouver un projet fédérateur et motivant, qui fasse rêver et agir quelques soient les difficultés. Un remue-méninges ou brainstorming peut être une méthode adéquate pour parvenir à discerner un tel enjeu. Les cotés "artistes" des personnalités sont sollicités et il est bien sûr conseillé de ne pas s'auto-censurer, ni de juger les suggestions des autres. Laissez venir à vous les rêves et dites-les ! C'est tout. Pour satisfaire et poursuivre le cheminement engagé dans l'élaboration de la planification stratégique du groupe "Quéops", il est proposé ici une vision qui pourrait obtenir un certain consensus : "Devenir un centre de ressources de réputation internationale en Qualité-Santé"

Le processus "Vision" a comme entrée les éléments de sortie du processus précédent, c'est à dire les termes mêmes de la mission de l'organisation (Fig 14). Dans le cadre de celle-ci, la vision doit offrir un horizon motivant à atteindre et le communiquer de manière convaincante et intensive pour que tous se l'approprient. Les indicateurs de réussite de la vision sont basés sur les résultats d'enquêtes de réputation et l'existence d'une réelle activité organisée comme centre de ressources en Qualité-Santé.

Fig 14 : Tableau synthétique du processus "Vision" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.6) Détermination des "Valeurs et Ethiques" du groupe "Quéops" :

A la suite du processus "Vision" et avant celui des "Priorités", certaines organisations ajoutent un sous-processus "Valeurs et Ethiques" quand leurs activités sont associées à des valeurs ou des éthiques particulières (protection de l'environnement, travail des enfants...). Ceci permet de les rappeler, donc de les prendre en compte et de les intégrer dans les actions qui seront développées au cours du cycle global et aussi, via les indicateurs associés à ces valeurs, d'évaluer le niveau de conformance à celles-ci de la part de l'organisation.

En ce qui concerne le groupe "Quéops", il est proposé de respecter la Valeur suivante : "Appliquer à soi-même l'enseignement donné aux autres". La mesure du succès de l'organisation pour respecter cette valeur se fait via l'évaluation du niveau de concrétisation de la démarche d'amélioration continue de la qualité (ACQ) et éventuellement du nombre de label qualité obtenu par le groupe (Fig 15). Il est aussi envisageable de réaliser des enquêtes de perception auprès de pairs extérieurs.

Fig 15 : Tableau synthétique du processus "Valeurs" pour le groupe "Quéops"

2.1.3.7) Détermination des "Priorités" du groupe "Quéops" :

Les priorités doivent être définies après concertation avec tous les acteurs de l'organisation qui ont des responsabilités de décision fonctionnelles. Ces priorités engageront le sens d'évolution à moyen terme et doivent être choisies avec l'idée qu'elles devront être soutenues explicitement par la direction au plus haut niveau, que ce soit en termes de communication ou de ressources allouées.

Dans le cadre du démarrage d'une formation, les priorités sont bien évidemment l'ouverture du DESS accompagnée pour le groupe "Quéops" des suites logiques découlant des Mission, Vision et Valeurs :

- réaliser dès la première conception une démarche d'amélioration continue de la qualité du service rendu par Quéops
- constituer une base documentaire électronique pour un futur centre de ressources accessible au niveau international en Qualité-Santé

Ces priorités ne sont que des exemples réalistes et peuvent être modifiées ou complétées par la direction du groupe "Quéops" (Fig 16). Chacune des priorités se déclinera par la suite en multiples plans d'action secondaires qui contribueront à les atteindre.

Fig 16 : Tableau synthétique du processus "Priorités" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.8) Détermination de "l'Analyse de la Situation" pour le groupe "Quéops" :

L'analyse des forces et faiblesses de l'organisation, ainsi que celle de son environnement, est nécessaire pour préparer de manière logique, raisonnée et contrôlée les futures actions stratégiques qui seront décidées. Cette analyse se déroule normalement avec l'ensemble des acteurs concernés par les priorités sélectionnées.

Fig 17 : Tableau synthétique du processus "Analyse de la situation" pour le groupe "Quéops"
(*NTIC =Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication)

Pour optimiser la démarche d'analyse et éviter les digressions improductives, il est conseillé de bien rester dans le strict cadre des priorités définies auparavant qui sont des éléments d'entrée du processus "Analyse de la Situation". D'autres éléments d'informations internes et externes s'ajoutent aux priorités afin que le processus puisse clairement établir les forces et faiblesses de l'organisation pour développer les activités prioritaires. Les forces et faiblesses sont évaluées qualitativement et quantitativement par le biais d'indicateurs définis pour chacune d'entre elles. Cela permet d'asseoir la détermination des forces et faiblesses sur des faits rationalisés et non sur des a priori non démontrés (Fig 17).

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2.1.3.9) Détermination des "Directions Stratégiques" pour le groupe "Quéops" :

Connaissant les forces et faiblesses de l'organisation, et pouvant les évaluer ou quantifier, pour chacune des priorités, il s'agit maintenant d'établir les directions stratégiques qui seront engagées sur le moyen terme. Les entrées du processus "Directions Stratégiques" sont les forces et faiblesses diagnostiquées comme les plus importantes dans le processus précédent (Fig 18).

Chaque item reçoit une ou plusieurs directions stratégiques avec encore et toujours les éléments explicites permettant de mesurer le succès. La traçabilité, la transparence et l'évaluation à tous les niveaux du processus global de prise de décision sont le gage de sa maîtrise et la garantie que des évolutions pourront se faire. En effet, il sera facilement possible de diagnostiquer les endroits les plus opportuns dans le cycle pour agir en amélioration continue de la qualité (ACQ), et de contrôler ensuite si les résultats répondent bien aux attentes.

Fig 18 : Tableau synthétique du processus "Directions Stratégiques" du groupe "Quéops"

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2.1.3.10) Détermination des "Objectifs" du groupe "Quéops" :

De stratégique, le cycle devient opérationnel par l'intermédiaire de ce processus. Ses entrées sont bien sûr les éléments de sortie du processus des directions stratégiques. Chaque direction stratégique peut donner lieu à un ou plusieurs objectifs à moyen terme (3 ans est un bon compromis) dont les critères d'analyse du succès sont précisés via les indicateurs définis par leur nature et leurs seuils limites. L'association d'un titre générique à chaque objectif permet de bien l'identifier par rapport aux autres, facilitant ainsi la communication et l'engagement des personnes qui vont y contribuer (Fig 19).

Fig 19 : Tableau synthétique du processus "Objectifs à 3 ans" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.11) Détermination des "Actions" (1 an ou moins) :

Chacun des objectifs définis sur 3 ans peut donner lieu à un ou plusieurs plans d'action, chronologiquement en série ou en parallèle, qui peuvent aller de quelques jours à plusieurs mois, voire une année. Ces plans peuvent être définis à leur tour suivant un cycle de planification identique (plus simple et plus rapide) ou peuvent exploiter des méthodologies de résolution de problèmes comme celles déjà présentées dans ces travaux (processus en 7 ou 4 étapes)²³ . Il n'est pas dans l'objectif de ce travail de présenter de manière exhaustive les plans d'action consécutifs aux choix précédents, le tableau suivant en présente seulement une vision de synthèse (Fig 20).

Fig 20 : Tableau de synthèse du processus "Actions" pour le groupe "Quéops"(PAQ : Plan d'Action Qualité)

Il est important de constater que la déclinaison de la planification stratégique ne porte pas exclusivement sur des actions qualité. Celles de "production" sont tout aussi importantes pour répondre aux besoins des clients et assurer la survie de l'organisation ! Elles apparaissent donc naturellement dans le cadre des plans d'action consécutifs à l'objectif "Ouverture" où le produit pédagogique DESS "Quéops" est réalisé concrètement. Il serait possible d'intégrer des plans d'action de communication, de diversification ou tout autre qui proviendrait d'une déclinaison des priorités.

2.1.3.12) Présentation des processus "Résultats et Innovations" du groupe "Quéops" :

Le processus "Résultats" est un peu particulier en ce sens qu'il doit donner un aperçu global des performances de l'organisation via les indicateurs définis dans chaque processus de la planification stratégique. Cette synthèse doit ensuite être mixée avec les éléments concernant les évolutions des besoins, du marché et de la concurrence pour en décider des actions de changement et des innovations, qui seront intégrées dans le cycle suivant. Le tableau de la figure 21 est donc légèrement différent des précédents afin de pouvoir rendre compte de l'ensemble des éléments, tout en conservant une vue synthétique.

2.1.3.13) "Tableau de bord" de de la planification stratégique du groupe "Quéops" :

La synthèse de la démarche de planification stratégique permet d'éditer un tableau de bord pour les décideurs et acteurs de l'organisation (Fig 22). Il montre clairement la stratégie du processus d'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops", avec une traçabilité de la mission fondamentale jusqu'aux plans d'action opérationnels. Un cycle long d'environ 3 ans est indiqué pour revoir et faire évoluer l'organisation en s'interrogeant sur ses missions au vu des résultats des actions réalisées et des évolutions du marché. Des cycles plus courts sont également indiqués pour rappeler que de nombreux plans d'action visent à atteindre les objectifs définis à 3 ans.

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2.2) "Objectif Certification" :

La planification stratégique analysée précédemment permet de préparer une organisation comme le groupe "Quéops" à être gérée suivant un mode approprié à l'amélioration continue de la qualité de ses processus. Les besoins identifiés du marché ont été déclinés jusqu'à aboutir aux plans d'action qu'il reste à définir et concrétiser de manière opérationnelle.

Une priorité du groupe "Quéops" est de réaliser une démarche d'amélioration continue de la qualité. Déclinée en direction stratégique, puis en objectif à 3 ans, cette priorité mène à obtenir une reconnaissance officielle via une certification ISO 9001 des activités de formation du groupe "Quéops" en 2003 (Fig 23). Pour l'instant les activités de formation du groupe "Quéops" se limitent au produit DESS "Quéops", ce qui rend l'objectif raisonnable et maîtrisable avec les ressources présentes dans les institutions partenaires.

Fig 23 : Synthèse de la traçabilité de l'objectif "Certification"

Pour préparer la certification, les plans d'action à développer sont fonction des écarts entre les exigences de la norme ISO 9001 et l'état actuel de l'organisation du groupe "Quéops" pour réaliser ses activités de formation.

Il est donc intéressant d'analyser la complémentarité et les exigences supplémentaires qu'impose la norme ISO 9001 version 2000 appliquée aux activités de formation du groupe "Quéops", en supposant l'approche de planification stratégique acquise et réalisée .

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2.2.1) ISO 9001:2000 appliquée aux activités de formation du groupe "Quéops" :

2.2.1.1) Caractéristiques de l'ISO 9001:2000 :

Depuis leur version initiale en1987, les référentiels ISO 9000 concernant l'assurance et le management de la qualité ont considérablement évolué sous l'impact de leur popularité mondiale, une première fois en 1994 et maintenant en 2000. Du concept de l'assurance qualité, ils en arrivent aujourd'hui à l'amélioration continue du système de management de la qualité dans les organisations [AFNOR, 1999]. Le contenu et la philosophie de la nouvelle version de la norme ISO 9001 se retrouve totalement dans le modèle de l'approche processus qui y est prôné (Fig 24). Les processus étant définis comme des systèmes d'activités utilisant des ressources de l'organisation pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie [ AFNOR, 1999a].

Les objectifs des nouvelles normes ISO 9000:2000 sont orientés vers "l'amélioration des processus d'un organisme pour en accroître les performances" [AFNOR, 1999c]. Sans aucunement imposé l'uniformité des systèmes de management de la qualité, elles visent à aider et à prouver qu'un organisme atteint les finalités suivantes :

- identifier et satisfaire les besoins et les attentes de ses clients et des autres parties intéressées, salariés, fournisseurs, propriétaires, société, de manière à en tirer avantage sur le plan de la compétitivité et ce d'une manière efficace et efficiente
- atteindre, entretenir et améliorer l'ensemble des aptitudes et performances de l'organisme

Fig 24 : Modèle de l'approche processus de l'ISO 9001:2000.
Les numéros correspondent aux chapitres des exigences [AFNOR, 1999]

Les huit principes de management de la qualité de l'ISO 9000 sont les suivants :

1) Ecoute client : comprendre leurs besoins présents et futurs, satisfaire leurs exigences et s'efforcer d'aller au-delà de leurs attentes
2) Leadership : créer le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme
3) Implications des acteurs : les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacités, motivation, idées au profit de l'organisme
4) Approche processus : elle permet d'atteindre les résultats escomptés avec la meilleure efficacité
5) Management par approche système : l'efficacité et l'efficience d'un organisme passe par l'identification, la compréhension et la gestion du système des processus corrélés et interdépendants associés à sa mission
6) Amélioration continue : c'est un objectif permanent pour un organisme visant l'excellence
7) Approche par les faits : les décisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des données et des informations
8) Relations mutuellement bénéfiques : avec les clients et les parties intéressées, elles augmentent la capacité à créer de la valeur

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2.2.1.2) Impacts de l'ISO 9001:2000 sur la planification stratégique :

Il est facile de constater la similarité conceptuelle de l'approche de planification stratégique développée précédemment et de celle de l'ISO 9001:2000. Les horizons sont identiques car toutes deux visent l'amélioration continue et sont basées sur des cycles itératifs cohérents.
La complémentarité des deux approches se situe dans les niveaux conceptuels différents pour atteindre l'horizon de l'excellence :

• la planification stratégique est un cycle explicitant le "Pourquoi" de chaque activité menée dans l'organisme et donc base son succès sur l'émergence naturelle d'une culture de l'excellence chez tous les acteurs.
• l'ISO 9001 explicite le "Comment" des activités à mener et base son succès sur la pertinence de son modèle et son appropriation par tous les acteurs.

Dès ce stade, il est possible d'affirmer que la planification stratégique est plus globale et plus générique, donc plus pérenne et plus adaptable que l'ISO 9001 dont les référentiels changent fréquemment pour suivre l'évolution des organisations. En terme d'impact pour une organisation, la planification stratégique permet toujours d'intégrer les exigences des référentiels d'évaluation comme l'ISO 9001 ou d'auto-évaluation comme les prix d'excellence "Deming", "Malcom Baldrige"²⁴ ou "EFQM"²⁵. En effet, les "Pourquoi" intègrent toujours les "Comment" car ils sont plus amont conceptuellement.

Le groupe "Quéops" doit aussi se préparer à être évalué suivant d'autres référentiels professionnels pour obtenir les habilitations officielles des Ministères de l'Enseignement Supérieur français et canadien. En investissant l'enseignement à distance et la formation continue, d'autres référentiels encore sont applicables.

C'est pourquoi, il est proposé que le groupe "Quéops" s'investisse d'abord dans la planification stratégique afin de pouvoir répondre avec plus de facilité aux nombreux référentiels d'évaluation susceptibles de le concerner dans le proche futur. Les impacts de la certification ISO 9001 sont alors à intégrer dans le déroulement de la planification stratégique qui reste la meilleure base de management d'amélioration continue (Fig 25).

Fig 25 : Schématisation de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000

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La cohérence de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000 dans la planification stratégique est réalisée par l'identification des exigences déjà satisfaites et la répartition des actions supplémentaires à entreprendre dans les processus adéquats. Le périmètre choisi pour la certification ISO 9001 est "Activités de formation du groupe "Quéops", ce qui inclut bien sûr le produit DESS "Quéops", mais aussi tout autre enseignement futur. Sans rentrer dans le détail, il est possible d'indiquer les lignes directrices de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000 au vu de leurs champs d'application explicités par les titres et sous-titres des chapitres 4 à 8 et de leur contenu [AFNOR, 1999b,c] :

4 Système de management de la qualité

4.1 Exigences générales              4.2 Exigences générales relatives à la documentation

5 Responsabilité de la direction

5.1 Engagement de la direction       5.2 Ecoute client           5.3 Politique qualité
5.4 Planification                    5.5 Gestion                5.6 Revue de direction
Commentaires : Les exigences fonctionnelles des chapitres 4 et 5 de l'ISO 9001:2000 sont déjà prises en compte par le cycle même de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles supplémentaires impliquent de prévoir la nomination d'un responsable qualité (5.5.3), de rédiger un manuel qualité, de maîtriser le système documentaire et de veiller à la qualité et l'efficacité de la communication.

6 Management des ressources

6.1 Mise à disposition des ressources          6.2 Ressources humaines
6.3 Installations                           6.4 Environnement de travail
Commentaires : Les ressources concernent aussi bien celles du système de management de la qualité que celles pour élaborer le produit qui satisfera les besoins du client. Les exigences du chapitre 6 imposent donc d'intégrer la définition et le suivi des ressources dans chacun des processus du cycle de planification, avec revue, analyse des retours d'insatisfaction, actions correctives et préventives et enregistrements.

7 Réalisation du produit

7.1 Planification des processus de réalisation     7.2 Processus relatifs aux parties intéressées
7.3 Conception et/ou développement           7.4 Achats
7.5 Activités de réalisation du produit          7.6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance
Commentaires : Les exigences du chapitre 7 sont à intégrer dans tout plan d'action correspondant à la réalisation d'un produit de formation. C'est donc le processus "Action" qui est principalement concerné et plus particulièrement le plan d'action spécifique à la réalisation du produit.

8 Mesures, analyses et amélioration

8.1 Planification                 8.2 Mesure et surveillance             8.3 Maîtrise des non-conformités
8.4 Analyse des données         8.5 Amélioration
Commentaires : Les exigences fonctionnelles du chapitre 8 sont déjà prises en compte par chacun des processus de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles imposent de réaliser périodiquement des audits internes et de définir un processus pour le traitement des non-conformités avec les actions correctives et préventives en qualité.

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2.2.2) Méthodologie qualité pour le produit DESS "Quéops" :

2.2.2.1) Déclinaison des processus :

Pour aller jusqu'au bout opérationnel de la démarche d'amélioration continue, il est proposé d'appliquer une méthodologie suffisamment générique pour être utilisée sur tout produit de formation.

Un référentiel qualité, qu'il soit de bonne pratique professionnelle, ISO 9001 ou de démarche de qualité totale réclame toujours que les processus soient clairement identifiés et maîtrisés dans leur conception, leur déroulement, l'analyse de leurs résultats et les actions d'amélioration. La méthode la plus simple et la plus efficace pour y parvenir est d'appliquer systématiquement le cycle de Deming Plan, Do, Check, Act à l'activité concernée par la démarche qualité. Ce n'est pas la seule déclinaison qui existe, mais elle est très pratique dans le cadre du démarrage d'une démarche et compréhensible par l'ensemble des acteurs quelque soit leur niveau de connaissance en qualité.

Tout processus de formation peut être considéré comme l'enchaînement chronologique de 5 phases bien différenciées : conception, marketing, admission, enseignement, suivi. Appliquer le cycle PDCA à un produit de formation, revient à l'appliquer aux phases identifiées.

Dès lors, deux façons de procéder sont possibles, la première est le cycle PDCA "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en œuvre le produit de formation (Fig 26a). Toutes les phases sont d'abord analysées en planification (Plan), ensuite elles sont toutes réalisées (Do), analysées dans leurs résultats (Check) et enfin améliorées (Act). Les difficultés d'exploitation de cette approche sont qu'elle est intellectuellement lourde à réaliser, que toute modification dans un champ d'analyse aval nécessite de reprendre le parcours en amont et enfin la chronologie n'est pas forcément compatible entre celle des processus et celle imposée par le PDCA.

La seconde manière de procéder est de laisser le processus "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en œuvre le produit de formation en suivant sa logique-métier et chaque sous-processus est décliné individuellement en PDCA (Fig 26b). Les avantages sont l'allègement des analyses PDCA qui portent sur des champs plus petits mais plus nombreux et la possibilité de "granulariser" à tout moment une phase qui s'avère plus complexe que prévue et d'appliquer alors au "grain" constitué le cycle PDCA. De plus, cette approche rend possible l'utilisation d'autres référentiels d'analyse que le PDCA, voire même un mixage de plusieurs qui seraient appropriés aux processus. Plus en accord avec la logique-métier, cette approche est à privilégier pour augmenter les chances de succès de la démarche.

Fig 26 : a) le cycle PDCA est le "maître" du processus : à éviter
b) processus "maître" décliné en PDCA dans chaque phase : à privilégier

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2.2.2.2) Déclinaison compatible ISO 9001:2000 : les "4R"

Pour optimiser le temps et les efforts consacrés à préparer la certification ISO 9001 pour les activités de formation du groupe "Quéops", il est proposé de décliner directement l'ensemble des processus de formation avec l'approche ISO 9001:2000. Sans être trop détaillé et exhaustif, il est possible de faire ressortir les activités principales (verbes soulignés) qui doivent être réalisées pour satisfaire les exigences des chapitres de la norme ISO 9001:2000 :

4-Systèmes de management de la qualité :

• formaliser par écrit l'approche de planification stratégique, les processus associés et la périodicité du cycle.
• définir chaque processus par : entrée, contenu, indicateur, sortie.
• modéliser comment chaque processus doit être réalisé (quoi, qui, comment...).
• établir des comptes-rendus d'activités pour chaque processus.
• développer et exploiter un système documentaire et/ou un site web efficace, mis à jour et accessible.

5-Responsabilité de la direction :

• rédiger et tenir à jour un manuel qualité : rédiger, signer et diffuser la politique et les objectifs qualité, par la direction, définir le domaine d'application du système de management de la qualité, décrire l'enchaînement des processus de la planification stratégique, définir les procédures qualité et les lister .
• nommer officiellement un responsable qualité.
• rédiger un organigramme et des fiches de fonctions, rôles, responsabilités et habilitations.
• rédiger une procédure pour la maîtrise des documents et enregistrements relatifs à la qualité.
• mener des revues de direction : établir périodicité (1/an minimum), constituer un dossier préparatoire à la revue de direction avec les documents sur les résultats actuels, les résultats des audits, les retours d'information des clients, le fonctionnement des processus, la conformité du produit, l'état des actions préventives et correctives, le suivi des actions issues des revues précédentes et les modifications pouvant affecter le système de management de la qualité, décider des actions d'améliorations sur le système qualité et des produits, rédiger et enregistrer les compte-rendus.
• définir un chapitre "ressources" pour chaque processus de la planification stratégique avec un système interne de recueil de plaintes sur les ressources.
• définir et réaliser un processus "Communication" avec comme indicateurs éventuels : nombre de communications réalisées de la politique qualité à tous les niveaux, évaluation de la compréhension de la politique qualité.

6-Management des ressources :

• définir l'affectation du personnel et documenter son dossier formation et compétence.

• rédiger une liste des ressources allouées au personnel, préciser comment elles sont maintenues en cas de défaillance ou de mises à jour, contrôler que les ressources allouées sont bien disponibles.

• visiter les locaux et rédiger un compte-rendu sur l'adéquation de l'environnement de travail avec les conditions requises pour obtenir la qualité du produit. 

7-Réalisation du produit :

• Planifier les processus de réalisation : objectif, processus, ressources, revue et enregistrement du processus de formation dans sa globalité
• Exigences clients : besoins, revue, communication et adéquation par rapport au produit de formation

Pour chaque phase Conception, Marketing, Admission, Enseignement et Suivi :

• Concevoir : planification, entrée, sortie, revue, vérification, validation, modification
• Maîtriser les achats : évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
• Réaliser le produit : maîtrise, traçabilité, validation
• Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance

8-Mesures, analyses et amélioration

• mettre en œuvre les mesures de la qualité pour le système de management de la qualité, comme pour le produit
• réaliser des audits internes sur le système de management de la qualité
• maîtriser les non-conformités du système ou du produit
• analyser les résultats du système de management de la qualité et du produit
• améliorer continûment, décider d'actions correctives et/ou préventives nécessaire et les suivre

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Synthèse des exigences :
Les exigences des chapitres 4 et 5 ainsi qu'une partie des 6, 7 et 8 concernent le système de management de la qualité, c'est à dire seulement la méthodologie de planification stratégique pour le groupe "Quéops" . Ces exigences devront être intégrées dans la gestion de l'ensemble des processus.

Les chapitres 6, 7 et 8 concernent le système de management de la qualité et le produit. Chacune des phases du processus de formation (Conception, Marketing, Admission, Enseignement et Suivi) est donc concernée par un ensemble d'exigences qui peuvent être classées sous la forme innovante des "4R":

Rédaction : planification du processus, entrée, sortie, indicateur, revue, vérification, validation, modification
Ressources : humaines, matériels, installation, évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
Réalisation : maîtrise, traçabilité, validation de la réalisation, maîtrise des non-conformités
Résultats : mesure et surveillance des indicateurs, actions correctives et préventives, améliorations

Les 4R et les items correspondants vont servir à décliner concrètement les activités menées dans chaque processus comme le schématise la figure 27.

Fig 27 : Déclinaison en "4R" des processus du DESS "Quéops"

En procédant ainsi, les acteurs du groupe "Quéops" ont l'assurance d'être en phase méthodologique avec l'ISO 9001:2000 et donc à même de répondre plus facilement à ses exigences opérationnelles et ses modes de preuve concrets.

Aucun point d'analyse des 4R n'est bloquant pour avancer concrètement dans le travail quotidien menant à la réalisation de la formation. Ils servent de fil directeur et peuvent être "sautés" si nécessaire pour mener à bien les "urgences " du moment.

L'avantage du cycle est qu'à l'itération suivante, les point "oubliés" ré-apparaîtront et pourront alors être pris en compte. Ainsi, peu à peu, le système dans son ensemble parviendra "naturellement" à converger vers l'objectif de la certification. Bien évidemment elle n'est pas acquise d'avance, mais avec cette méthodologie d'action les efforts consentis et les ressources allouées sont optimisés dans leur efficience, induisant inéluctablement une amélioration continue, ce qui est finalement le but ultime recherché.

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2.2.2.3) Site web "Amélioration Continue Quéops" :

Une déclinaison documentaire, logistique et opérationnelle de chacun des points abordés précédemment, accessible à tous ou mise à disposition sur un réseau en intranet avec des liens hypertextes, forme la base fondamentale nécessaire à la réussite de la démarche d'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops" :

- elle permet de clarifier les enjeux pour tous
- elle est augmente la transparence décisionnelle et est donc plus facile à communiquer
- les acteurs peuvent se positionner en toute connaissance de cause
- la logistique et la répartition des rôles sont clairs
- les critères de réussite sont connus à l'avance
- la périodicité cyclique permet la flexibilité et l'évolution innovative

Une maquette de site web permettant de piloter et documenter la démarche de planification stratégique, celle de certification et les plans d'action associés au déroulement des formations, a été développée en intégrant les propositions méthodologiques et opérationnelles précédentes. Le but est de pouvoir partager facilement et entre tous les acteurs l'ensemble des informations nécessaires aux processus, de documenter chacune des décisions et actions avec une bonne traçabilité et de gérer la planification temporelle et logistique de l'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops". Internet permet une consultation aisée sans apprentissage particulier, quelque soit l'heure et le lieu ce qui est très pratique par un programme associant des partenaires internationaux.

La maquette est mise à disposition des acteurs du groupe Quéops fin août 2000 afin qu'elle soit testée, validée et éventuellement utilisée dès la rentrée universitaire de septembre pour la première promotion des DESS "Quéops".

Elle est construite sur une arborescence logique des dossiers à tous les niveaux afin d'en faciliter l'évolution et sa mise à jour (Fig 28).

Fig 28 : Arborescence des informations sur le site web Quéops

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L'organisation des informations prend en compte toutes les activités du groupe Quéops concernant le système de management sous forme de plans d'action intégrés dans le dossier "ps" (planification stratégique), celles concernant les produits sont associées à autant de sous-dosssiers à l'intérieur du dossier "Queops_produits". Un plan d'action visant à réaliser un produit établit simplement un lien entre sa définition en planification stratégique (le pourquoi) et son plan de mise en œuvre (le comment) qui est inséré dans le dossier des produits. Les niveaux sont ainsi clairement identifiés et le groupe Quéops peut envisager de réaliser autant de produits qu'il le souhaite sans avoir à modifier l'organisation interne des informations.

Les exigences des référentiels d'évaluation de la qualité, comme l'ISO 9001:2000 par exemple, sont intégrées à l'intérieur même du déroulement des processus de chaque action menée. Elles sont donc "naturellement" prises en compte quand le processus est correctement et complètement réalisé. Le dossier "iso" contient les éléments spécifiques, comme les documents nécessaires à l'interprétation et à la mise en œuvre de l'ISO 9001:2000.

Si d'autres référentiels d'évaluation sont envisagés par le groupe Quéops, les éléments opérationnels seront déclinés dans tous les processus de la planification stratégique jusqu'aux plans d'action terminaux, et les éléments spécifiques réclamés par ces référentiels seront intégrés dans des dossiers au deuxième niveau.

L'interface utilise une ergonomie simple et robuste comme des images à liens multiples afin de fluidiser l'exploitation, avec une barre de navigation permanente pour les points d'accès majeurs au contenu du site (Fig 29). L'accès aux processus a été "granularisé", c'est à dire représenté synthétiquement comme une unité de sens avec entrée, contenu, indicateur et sortie à chaque début de page, suivi systématiquement des phases de son déroulement avec le cycle des 4R, rédaction, ressources, réalisation, résultats (phases qui sont le résultats des exigences de l'ISO 9001:2000).

Les points critiques pour assurer le succès de l'exploitation de cet outil sont :

1) la permanence d'une compétence "webmaster" d'environ 1h par jour pour la maintenance du site

2) une organisation documentaire du système qualité et managérial passant systématiquement par lui, afin que la mise à jour rapide des informations soit assurée (le délai moyen de 24 h pour 90% de l'information serait un bon objectif)

3) En cas de succès avéré au bout d'un an de test en vraie grandeur, une évolution rapide vers un système d'information professionnel basé sur l'exploitation d'une base de données compatible internet, afin d'éviter les erreurs sur les nombreux copier-coller nécessaires et surtout faire face au développement de la quantité d'informations à gérer, stocker et mettre à disposition convenablement.

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Partie 2 : Conclusion

Les établissements de santé québécois sont engagés depuis longtemps dans des démarches d'amélioration avec des référentiels évoluant depuis ceux de bonnes pratiques professionnelles, il y a quelques années, jusqu'à ceux d'aujourd'hui prônant davantage la mise en œuvre de l'amélioration continue de la qualité à tous les niveaux de l'organisation. Les hôpitaux universitaires, quant à eux, sont obligés de répondre aux exigences de l'accréditation pour conserver les financements institutionnels pour la recherche.

Avec l'ordonnance d'avril 1996, plus de 4000 établissements hospitaliers français sont concernés par l'obtention de l'accréditation suivant le référentiel de l'ANAES, des plus grands centres hospitaliers universitaires jusqu'aux petits hôpitaux locaux. Le référentiel français s'inspire des modèles nord-américains et pourrait être utilisé dans l'avenir comme un critère de décision pour répartir les financements institutionnels.

Le modèle hospitalo-universitaire avec sa recherche médicale et clinique est une bonne image culturelle de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique en général. Les problématiques sont identiques : créer de la nouvelle connaissance et la diffuser en assurant la sécurité et l'optimisation des ressources. Ainsi, ce secteur professionnel prouve qu'il est possible d'intégrer avec bénéfice des actions d'auto-évaluation et d'amélioration continue.

Si rien ne s'oppose méthodologiquement à la mise en œuvre de telles démarches, connues depuis de nombreuse années, en enseignement supérieur et en recherche universitaire, alors pourquoi cela n'est-il pas déjà fait ? La réponse pourrait être multiple et donner lieu à des débats stériles car très souvent passionnels et non-factuels. C'est pourquoi, la seule que je donne à ceux qui souhaitent avoir des éléments de réponse est d'appliquer à eux-mêmes les principes de l'amélioration continue, afin de s'approprier la culture qualité et d'en comprendre intimement les apports et bénéfices, mais aussi les efforts de changement permanents nécessaires.

L'outil méthodologique de planification stratégique, proposé dans cette étude, est suffisamment générique pour être applicable à toute activité menée en enseignement supérieur et en recherche scientifique. Sa puissance tient au fait qu'il est possible d'intégrer toute action dans un cycle explicitant son origine, son déroulement et son but avec une traçabilité permettant de monter ou descendre les niveaux décisionnels et opérationnels qui l'ont générée. Cette transparence invite naturellement à s'approprier une culture qualité et à proposer des évolutions pertinentes.

Les nombreux référentiels qualité existants, qu'ils portent sur l'évaluation des bonnes pratiques professionnelles ou de laboratoire, l'habilitation, l'agrément, l'accréditation ou la certification des systèmes de management de la qualité, ont tous des exigences qui peuvent être intégrées au sein même des processus associés à la planification stratégique. Ainsi est-il possible de répondre à plusieurs référentiels, sans changer de méthodologie générale d'action. Ceci permet d'optimiser l'investissement humain et matériel consentis pour adopter une organisation "apprenante", capable de s'auto-évaluer et de s'améliorer en permanence.

Le projet de formation internationale "DESS Quéops" sert de base expérimentale pour l'amélioration continue appliquée à l'enseignement supérieur, spécifiquement en formation de 3^ème cycle. Les premiers résultats de cette expérience seront connus à l'été 2001 et leur analyse permettra d'apprendre beaucoup sur les facteurs de réussite et d'améliorer la démarche globale. Si les gains et les apports sont suffisamment bénéfiques, un essaimage de la méthode pourrait alors être envisagé.

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AFNOR, 1999a, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, Projet de norme internationale ISO/DIS 9000, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999b, Systèmes de management de la qualité - Exigences, Projet de norme internationale ISO/DIS 9001, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999c, Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, Projet de norme internationale ISO/DIS 9004, Ed AFNOR, décembre 1999
ANAES, 1999, Manuel d'Accréditation des établissements de santé, Ed ANAES, http://www.anaes.fr/
Beaumier J., 1990, La gestion de la qualité, une manière d'être, Ed Cognitrix Inc., ISBN-2-921329-00-X
CCASS, Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé, Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée : une approche centrée sur le client, Ed CCHFA, 1995
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Le système d'agrément, Ed CQA, 1999a, ISBN 2-922564-09-6
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Dossier de l'établissement aux fins d'agrément, mission CHSLD, Ed CQA, 1999b, ISBN 2-922564-14-2
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Grille de réalisation de la démarche d'agrément, mission CHSLD, Ed CQA, 1999c, ISBN 2-922564-17-7
Fecteau D., Cahier des procédures pour la production du tableau de bord : suivi des enjeux majeurs de la transformation du réseau de la santé et des services sociaux à Montréal-Centre, Ed RRSSS, 1997
Hafsi T. & Fabi B., Les fondements du changement stratégique, Ed Transcontinental Inc., 1997, ISBN 2-89472-042-4
Harvey J., Langley A., Applying quality principles in business schools :potential and limitations, Canadian Journal of Administrative Sciences, 1995, 12(2), 128-143
Hydro Québec, Le QFD, écouter vos clients pour mieux les satisfaire, Ed Hydro Québec, 1997, ISBN 2-550-31273-2
Hydro Québec, L'analyse de la valeur, Ed Hydro Québec, 1997, ISBN 2-551-16677-2
Hydro Québec, Outils d'amélioration de la qualité, Ed Hydro Québec, 1994, ISBN 2-550-29900-0
JCAHO, 2000 Hospital Accreditation Standards, Ed JCAHO, published annually, ISBN: 0-86688-648-6
Juran J., La qualité dans les services, Ed AFNOR Gestion, 1987, ISBN 2-12.476 211-7
Kamiske G.F & Brauer J.P.,Management de la qualité de A à Z, Ed Masson, 1995, ISBN 2-225-84716-9
Kélada J. N., Qualité totale : amélioration continue et réingénierie, Ed Quafec, 2000, ISBN 2-9800748-8-8
Kélada J. N., Integrating reengineering with total quality, Ed ASQ, 1996, ISBN 0-87389-339-5
Kélada J. N., Qualité: contrôle statistique et métrologie, Ed Quafec, 1994, ISBN 2-9800748-5-3
Ladouceur M., Questionnaires d'enquête sur la satisfaction des usagers en centre de réadaptation pour personnes ayant une déficience intellectuelle, Ed RRSSS, 1999
Paquin N., Questionnaires d'enquête sur la satisfaction des usagers en centre d'hébergement et de soins de longue durée, Ed RRSSS, 1999
Pitcher P., Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, Rêves, réalités et illusions du leadership, Ed Québec/Amérique, Collection Presses HEC, 1997, ISBN 2-89037-911-6
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de l'accès, l'an 1, rapport annuel 98-99, Ed RRSSS, 1999, ISBN 2-89510-025-X
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RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de l'accès : Plan d'amélioration des services de santé et des services sociaux pour 1998-2002, Ed RRSSS, 1999, ISBN 2-89510-004-7
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Plan d'amélioration des services de santé et des services sociaux 1998-2002, le défi de l'accès, Ed RRSSS, 1998, ISBN 2-89510-002-0
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Programme d'amélioration continue de la qualité des services et de la satisfaction des usagers, Ed RRSSS, 1995, ISBN 2-921254-46-8
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, L'organisation des services de santé et des services sociaux sur l'île de Montréal, l'atteinte d'un nouvel équilibre, recommandations pour 1995-1998, Ed RRSSS, 1995, ISBN 2-921254-53-0
Secor & Zins Beauchesne, Etude sur les attentes et la satisfaction des usagers à l'égard des services de santé et des services sociaux, Phase II, Rapport final, Ed RRSSS, 1997
Toussaint E., L'impact du changement des standards qualité sur le management hospitalier, étude au centre universitaire de santé McGill, Montréal, Québec, Stage Elève Directeur d'Hôpital, Ed ENSP, Janvier 2000
Zins Beauchesne et associés, Etude sur les attentes et la satisfaction de la population à l'égard des services de santé et des services sociaux, Mise à jour du concept pour l'an 2000, rapport préliminaire, Ed RRSSS, 2000

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Partie 2 : Notes

¹ Mastère NQCE de l'UTC (Normalisation, Qualification, Certification, Essai)

² http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_Madison/Madison.htm

³ http://www.utc.fr/~queops

⁴ source :http://sites.netscape.net/fcsklabrie/canstatsfr.htm

⁵ http://www.med.umontreal.ca/hopitaux.htm

⁶ http://www.med.umontreal.ca/chum.htm

⁷ http://www.med.umontreal.ca/chume.htm

⁸ RRSSS : http://www.rrsss06.gouv.qc.ca/

⁹ http://www.mdas.umontreal.ca/

¹⁰ "Quéops" : http://www.utc.fr/~queops

¹¹ CCASS : http://www.cchsa.ca/

¹² http://www.cchsa.ca/public-f.htm

¹³ MIRE : http://www.cchsa.ca/aim_project/aim-som.htm

¹⁴ Centres Locaux de Services Communautaires : http://clsc-chsld.qc.ca/

¹⁵ ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 portant réforme de l'hospitalisation publique et privée

¹⁶ http://www.anaes.fr/

¹⁷ http://www.anaes.fr/anaes/anaesparametrage.nsf/accueilaccreditation?readform

¹⁸ http://www.jcaho.org/

¹⁹ 2000 Hospital Accreditation Standards, Ed JCAHO, published annually, ISBN: 0-86688-648-6

²⁰ ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 portant réforme de l'hospitalisation publique et privée

²¹ http://www.utc.fr/~queops

²² http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_Madison/Madison.htm#B) Quality in Hospitals

²³ http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_Madison/Madison.htm#B) Strategic Planning

²⁴ http://www.quality.nist.gov/bcpg.pdf.htm

²⁵ EFQM : European Foundation for Quality Management

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L'expérience professionnelle acquise au cours des 6 mois de stage à l'étranger a été d'un enrichissement très important en terme méthodologique et applicatif.

Les objectifs prévus ont été largement atteints sur le plan des réponses à mes attentes et l'envie de renouveler périodiquement l'expérience est accrue tant les apports sont directement opérationnels :

- accueil très favorable de l'approche amélioration continue et planification stratégique par les collègues enseignants-chercheurs et ingénieurs biomédicaux.
- mise en œuvre d'un projet qualité en recherche sur quatre ans suivant la planification stratégique.
- proposition d'une planification stratégique et de l'intégration du référentiel ISO 9001:2000 pour Quéops.
- contribution à la rédaction d'un guide méthodologique qualité en recherche avec l'Afnor en intégrant l'approche processus, de l'amélioration continue et de la planification stratégique.
- approche innovante des problématiques de développement des fonctions biomédicales suivant l'amélioration continue et la planification stratégique.
- réalisation de nombreux cours suivant des techniques capitalisables et adaptables à de nombreux publics etc...

L'appropriation des nouvelles techniques et méthodes de management de la qualité a été très rapide grâce aux exemples opérationnels que j'ai pu observer dans les trois champs qui m'intéressaient : la santé, la recherche et l'enseignement supérieur.

Je savais qu'une expérience étrangère était toujours profitable, mais j'étais loin de m'imaginer que la mienne m'apporterait autant.

Je remercie donc très chaleureusement toutes les personnes qui ont contribué à rendre d'abord réalisable et ensuite fructueuse cette période professionnelle.

Je terminerai cette conclusion générale par une vision de l'horizon tel que je le perçois pour le contexte français de l'enseignement supérieur et de la recherche :

La construction européenne nous oblige à communiquer et travailler avec des personnes de langues et cultures différentes, la libre circulation encourage chaque jour les contacts et les collaborations. L'offre de produits et services s'élargie donc de manière importante pour le consommateur européen.

Ce fait conduira pour nos organisations publiques d'enseignement et de recherche au même phénomène que celui qu'ont connu les entreprises vers les années 50 quand la production des produits est devenue supérieure à la demande. Le client "captif" est devenu "libre" de son choix et une saine concurrence s'est organisée en utilisant, entre autres, les référentiels qualité comme outils dans cette compétition.

Les problèmes sanitaires européens de la fin du XXème siècle, le concept du principe de précaution, la demande croissante de sécurité en tout domaine font également croître la demande implicite et générale de qualité.

Certains signes sont évocateurs :
. La Conférence des Recteurs Européens souhaite proposer vers juin 2001 un référentiel d'accréditation pour l'enseignement supérieur au Conseil de Ministres Européens de l'Education.
. Certains services du Ministère de la Recherche français souhaite préconiser l'usage de bonnes pratiques scientifiques et l'émergence d'un culture qualité et d'amélioration continue dans les organismes et laboratoires de recherche.

Nous devons donc nous préparer à rentrer en compétition dans le domaine de l'enseignement supérieur et de la recherche en utilisant aussi les meilleurs approches, méthodologies et référentiels adaptés à notre problématique professionnelle.

Je pense profondément que les approches de planification stratégique et d'amélioration continue sont les racines qui doivent être à la base de tous les développements pour le management de la qualité dans nos organisations d'enseignement supérieur, de recherche et de santé.