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Reflexion sur l'organisation de la maintenance biomédicale au CHU de Caen - Propositions d'axes d'amélioration
	Eric Vivier
Référence à rappeler :Reflexion sur l'organisation de la maintenance biomédicale au CHU de Caen ,Eric Vivier, Stage, Certification Professionnelle ABIH, UTC, 2010 URL : http://www.utc.fr/abih ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME Une bonne organisation de la maintenance des dispositifs médicaux contribue à améliorer l’efficience et la disponibilité équipements pour les services de soins.L’étude montre l’importance de la maintenance préventive, de la coordination des taches, du suivi des indicateurs de performance et des relations humaines. Dans une structure de 12000 équipements, la maiîrise de l’outil GMAO est essentielle. Il permet de centraliser l’information, d’avoir un vue exhaustive et cadencées des activités de maintenance, de permettre la mise à jour régulière de l’inventaire. Dans le contexte d’un déménagement, la mise en place d’un coordinateur technique, la définition de ses missions permet l’évolution et l’amélioration de certaines pratiques. La clarification des missions, l’ordonnancement du travail, l’harmonisation des pratiques, l’implication et la mobilisation du personnel sont les effets attendus des améliorations proposées. Dans une perspective future, ces améliorations pourraient se poursuivre dans une démarche de certification ISO9001. Mots clés : Maintenance, indicateur, GMAO, gestion, planning, ISO9001.
A well management of the maintenance of medical systems will drive the efficiency improvement as well as the availability of those equipments for the medical departments. This consideration shows the importance of the preventive maintenance, tasks coordination, key performance indicators and relationship. Into a structure which contains more than 12000 equipments, a computerized maintenance management system well organized is an essential element. This allows getting a centralized situation with an exhaustive view of all activities (regular update, inventory etc.). During a moving of the workshop maintenance, a task coordinator takes place into the department structure and will allow the improvement of some activities. The mission’s clarifications, tasks coordination, harmonization of works methods, team building, are the improvements expected of the proposals. In a future, this approach could be continued through an ISO9001 certification approach. Key words : Maintenance, KPI, CMMS, work plan, management, ISO9001.

Remerciements

Je remercie pour leur accueil, leur aide, leur soutien, leur disponibilité, les connaissances qu’ils m’ont apportés lors de ce stage :
•    Monsieur Ronan Talec, responsable de la Direction du Plateau Technique et de l’Equipement Biomédical.
•    Monsieur Pierre Lacombe, responsable de l’équipe biomédicale.
•    L’ensemble de l’équipe biomédicale, les ingénieurs, les techniciens, l’équipe administrative.
•    Les intervenants des sociétés Covidien, Frésénius, Philips, Siemens, INSTN.

Sommaire

Glossaire

Introduction

1. Contexte du CHU de Caen

1.1. Historique

1.2. L'établissements et le service biomédical

1.3. La maintenance biomédicale: définition, législation, organisation

1.4. Le projet de déménagement et les enjeux de l'organisation de la maintenance biomédicale

1.5. La problématique

2. L'organisation, entretiens, attentes, analyses

2.1. L’organisation du service biomédical

2.2. Les entretiens

2.3. Les analyses et attentes

3. Propositions d'amélioration

3.1. Les thèmes possibles

3.2. Les propositions

3.3. Les perspectives

Conclusion

Récapitulatif des illustrations

Références Bibliographiques

Bibliographie

Annexes

Glossaire

AFNOR : Association Française de NORmalisation.
CEC : Circulation Extra corporelle.
CEE : Communauté Economique Européenne.
Certification : Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, qu’un processus, qu’une organisation ou qu’un service sont conformes à des exigences spécifiées.
CH : Centre Hospitalier.
CHIR : CHIRurgie.

CHU : Centre Hospitalier Universitaire.
COSWIN : Logiciel de GMAO.
Critère : Enoncé d’un moyen ou d’un élément précis permettant de satisfaire la référence d’accréditation.
DA : Demande d’Achat.
Décret : Décision, ordre émanant du pouvoir exécutif.
Démarche qualité : Ensemble des dispositifs mis en place par une structure en vue de répondre aux objectifs et aux conditions de l’accréditation ou à des exigences de qualité librement adoptées. Ce programme rend nécessaire une évaluation régulière et permanente des activités concernées, et la fourniture des preuves correspondantes.
DI : Demande Interventions.
DM : Dispositif Médical.
DPTEB : Direction du Plateau Technique et de l’Equipements Biomédical.
ECG : ElectroCardioGraphe.
FEH : Femme Enfants Hématologie.
GEF : Gestion Economique & Financière.
GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur.
HAS : Haute Autorité de Santé.
ISO : International Standard Organisation - Organisation Internationale de Normalisation.
LIFE : Laboratoire Imagerie Fonctionnelle Exploration.
MAD : Mise A Disposition.
MONIT : Monitoring.
MP : Maintenance Préventive.
MC : Maintenance Curative.
MTTR : Mean Time To Repair- Temps Moyen de Réparation.
MTBF: Means Time Between Failure – Temps Moyen de bon fonctionnement.
OPH : Ophtalmologie.
ORL :Oto Rhino Laryngologie.
OT : Ordre de Travail.
PCA : Patient Control Analgésia.
PS : Pousse Seringues.
RTH : Réseau Technique Humain.
SIAN : Soins Intensifs, Anesthésie, Néonatalogie.

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Introduction

Le CHU de Caen est doté d’environ 12000 dispositifs médicaux. La variété et la complexité de ces équipements rendent la gestion et l’organisation de la maintenance particulièrement exigeantes. De plus, l’architecture du CHU de part ses différents sites a conduit à une dispersion de l’équipe biomédicale, ce qui ajoute une problématique supplémentaire.

Dans le cadre du déménagement du service, cette étude a pour objectif de porter un regard extérieur et critique sur l’organisation du service biomédical, de comprendre les modes de fonctionnement du service, de définir ou formaliser les pratiques les plus importantes. Elle permet également d’évaluer l’impact du déménagement et de proposer une adaptation de l’organisation de travail et la mise en place d’indicateurs ciblés.

1. Contexte du CHU de Caen

1.1. Historique.

    L’hôtel-Dieu est fondé en 1054 par Guillaume le Conquérant avec une capacité d’accueil de 100 personnes. L’hôpital Clemenceau toujours en activité de nos jours est inauguré en 1908. En 1966, le permis de construire est obtenu pour lancer la construction du site de Côte de Nacre pour répondre à l’accroissement de la demande de soins et l’inadaptation du CHU Clemenceau.

    En 1974, l'Abbaye aux Dames est classée monument historique: l'hospice est transféré vers l'ancien couvent de la Charité, route de Falaise, aujourd’hui appelé Centre pour Personnes Agées. En avril 1974, la salle Lecoeur, dernière salle commune de l'hôpital de Caen est fermée. Cela met un terme à 920 ans de traditions médico-hospitalières. L'hôpital Côte de Nacre est achevé. Il est inauguré en 1975.

    En 1978, le Centre Esquirol, abritant la psychiatrie, ouvre ses portes.

    En 2009 l’ «Hôpital-Femme-Enfant-Hématologie» est ouvert et comprend 300 lits [1]. Cet ensemble a été bâti sur un partenariat public privé.

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1.2 L’établissement et le service biomédical.

Structure immobilière.

L’hôpital est divisé en 5 structures majeures.

Figure 1 : le site Clemenceau 1 [1]	Figure 2 : le site Clemenceau 2 [1]
L’hôpital Clemenceau est le site historique du CHU bâti à la fin du 19ème siècle. Dans une structure pavillonnaire, il dispose de 109 lits.
Figure 3 : le site de Côte de Nacre [1]	Figure 4 : Le bâtiment FEH [1]
L’hôpital Côte de Nacre avec 998 lits représente la plus grande structure.	L’« Hôpital-Femme-Enfant-Hématologie » est le dernier bâtiment mis en service en novembre 2009. Il comprend 300 lits et est attenant au bâtiment de Côte de Nacre.
Figure 5 : le centre Esquirol [1]	Figure 6 : la résidence personnes âgées [1]
Le centre Esquirol-psychiatrie possède 75 lits. Rénové et agrandi en 2006, il abrite le service de psychiatrie adulte du CHU de Caen.	La résidence pour personnes âgées dispose de 270 lits.

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Structure médicale.

La structure du CHU de Caen est divisée en 14 pôles médicaux [1].La capacité totale en lits et places se décompose comme ceci :

Services	Lits	Places
Médecine	637	74
Chirurgie	466	16
Obstétrique	113	20
Soins de suite et réadaptation	27	0
Psychiatrie	63	20
Unité de soins longue durée	253	0
Total	1559	130

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Aspects humains.

Les ressources humaines au 31/12/2008 se composent de la manière suivante :

Personnel médical : 793 Equivalents Temps Plein

Figure 7: répartition du personnel médical [1]

Personnel non médical : 5 199 Equivalents Temps Plein

Figure 8 : répartition du personnel non médical [1]

Enseignement: 926 étudiants accueillis dans les instituts de formation du CHU en 2008

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Aspects financiers

Le budget d'exploitataion 2008 était:

Figure 9: budget d’exploitation 2008 [1]

Logistique en quelques chiffres

2 790 micro-ordinateurs.
1 550 imprimantes, 231 télécopieurs.
2 179 639 kg de linge traité, 1 477 545 draps, alèses et dessus de lits consommés par an.
1 487 073 repas servis par an.
2 827 tonnes de déchets collectés en 2008 pour être traités.
1 421 306 kilomètres effectués en 2008 par les 122 véhicules du CHU.

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Aspects techniques et les dispositifs médicaux.

Figure 10: examen tep scan 1 [1]	Figure 11: Chirurgie cardiaque [1]	Figure 12 : laboratoire [1]
Dispositifs médicaux: 2 I.R.M. 2 Scanners 1 Tep Scan 3 Gamma-caméras 24 Echographes doppler 1 Mammographe 5 Salles d'angiographie numérisée 13 Salles de radiologie 2 Salles avec mobile de radioscopie 1 Ostéodensitomètre 1300 Pousses seringues 150 Ventilateurs ……	Blocs opératoires : 31 Salles d'opération.	Laboratoires : Anatomie pathologique-neuropathologie Biochimie Génétique et reproduction Hématologie biologique Immunologie Microbiologie Pharmacologie - toxicologie Radio-immunologie Virologie

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Le service DPTEB

La direction du plateau technique et de l’équipement biomédical regroupe l’ensemble des activités liées aux dispositifs médicaux. Le service biomédical appartient à cette structure qui intègre également les achats des consommables médicaux non stériles (hors pharmacie), l’unité de radioprotection, les contrats de maintenance et la gestion de la sous-traitance, les aspects administratifs.

Elle se compose comme ceci

Figure 13 : l’organisation du service DPTEB [1]

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1.3 La maintenance biomédicale: définition, législation, organisation

•    Définition de la maintenance

    La norme AFNOR NF-X 60000[2] donne la définition suivante :

    Ensemble des activités destinées à maintenir ou rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sureté de fonctionnement, pour accomplir une fonction requise. Ces activités sont une combinaison d’activités techniques, administratives et de management.

•    La législation

    La maintenance des dispositifs médicaux est soumise à une réglementation. Voici les dernières modifications importantes ayant un impact direct ou indirect sur la maintenance des dispositifs médicaux:

3 octobre 1995 : Obligation de maintenance [3].

5 Décembre 2001 : Décret 2001-1154 relatif à l’organisation de maintenance et contrôle qualité des dispositifs médicaux [4].

3 mars 2003 : (JO n°66 du 19/03/2003): Arrêté fixant l’obligation de maintenance et de contrôle qualité des dispositifs médicaux [5].

2004 : Création de l’HAS et des obligations d’accréditation [6].

2004 : Tarification à l’acte [7].

2007 : Hôpital 2007, gestion en pôle de compétences [8].

2009 : Hôpital Patient Santé Territoire : mutualisation des ressources [9].

    La gestion par pôle d’activité ainsi que la tarification à l’acte a eu pour conséquence une plus grande demande de disponibilité et d’efficience des dispositifs médicaux de la part des équipes médicales pour une offre de soins plus conséquente. Ceci sera encore renforcé avec la gestion en pôle de compétences sur un territoire géographique étendu, comme le prévoit la loi « Hôpital Patient Santé Territoire » avec une mutualisation des ressources sur plusieurs sites [10].

     L’obligation d’accréditation depuis 2004, et récemment le critère 8K [11] de la certification version 2010, prévoient l’évaluation de la gestion des dispositifs médicaux et donnent lieu à des actions d’amélioration.

•    L’organisation de la maintenance

    Bien gérer, c’est d’abord bien connaître. Une bonne organisation et une bonne gestion doivent permettre d’adapter les moyens aux besoins [12].
    Les concepts et les principes directeurs sont universellement valables. Pour les appliquer il est nécessaire :

•    De définir les objectifs.
•    D’effectuer une analyse afin de déterminer les points à améliorer et les priorités.
•    D’étudier et définir les adaptions nécessaires des principes, des méthodes, des moyens en fonction de l’environnement et des cas particuliers en tenant compte du rôle moteur des hommes.
•    De définir un plan d’application des améliorations avec objectifs chiffrés.
•    De prévoir une formation du personnel qui sera une des phases principales du plan et des conditions de sa réussite.
•    De suivre les indicateurs de performances.

Elle peut se décliner sous forme d’étapes :

Figure [14] les étapes de progression de la maintenance[13]

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1.4 Le projet de déménagement et les enjeux de l’organisation de la maintenance biomédicale.

    La réflexion sur l’organisation de la maintenance biomédicale s’inscrit dans le projet d’un déménagement des équipes. L’encadrement souhaite saisir cette opportunité pour envisager quelques améliorations.

•    Le déménagement

    Le projet de déménagement fait suite à plusieurs événements :
-    d’une part le désamiantage nécessaire de l’étage 22 où est situe le service biomédical du site de Côte de Nacre et plus généralement de l’ensemble du centre hospitalier. L’équipe doit donc se déplacer, l’ingénierie ayant déjà quitté le service il y a quelques mois pour rejoindre le site de Clemenceau où elle partage des locaux avec les unités administratives de la DPTEB.
-    d’autre part, le déplacement de l’équipe située à Clemenceau vers le site de Côte de Nacre dès l’ouverture du bâtiment FEH et le déplacement des services maternité, néonatalogie, hématologie.
    Le déplacement nécessaire des équipes donne donc l’opportunité de réfléchir sur l’organisation de la maintenance biomédicale.
    Le projet initial visait un regroupement complet de l’équipe dans un seul atelier sur le site de Côte de Nacre. Cependant pour des raisons de surface de locaux insuffisante sur un endroit unique, il n’a pas été possible d’atteindre cet objectif. Finalement, l’équipe sera séparée sur 3 niveaux (annexes n°1, 2, 3):

Etage 3 : 120 m²
Etage 5 : 80 m²
Etage 10 : 220 m²

    Pour des raisons de planning d’intervention des sous-traitants non compatibles entre les activités de désamiantage de l’étage 22 et la mise à disposition des locaux définitifs destinés à l’équipe biomédicale, un déménagement temporaire a eu lieu pour quelques mois (annexe n°4).

•    Les enjeux de l’organisation de la maintenance

    On peut définir les enjeux de la manière suivante : les enjeux se définissent par ce que l’on peut perdre ou gagner si on laisse la situation actuelle dans l’état. Dans ce cas, en ce qui concerne la maintenance et son organisation, ils sont nombreux comme :

    Optimiser la qualité de soins au bénéfice du patient.

Optimiser la disponibilité, la fiabilité, la maintenabilité, la sureté de fonctionnement des dispositifs médicaux.
Améliorer l’image du service biomédical et de l’institution.
Maîtriser les aspects économiques.
Maîtriser les aspects techniques (connaissances, compétences, formations, technologies)
Etre en adéquation avec la réglementation.
Savoir s’adapter aux évolutions.
Maîtriser toutes les parties prenantes : l’institution, les sous-traitants, les fournisseurs, le service biomédical, les services de soins, l’administration.
Développer les compétences [14].
Tendre vers plus d’efficacité dans les interventions des techniciens.
Tenir les engagements du service.
Dynamiser l’esprit d’équipe.

Dans cet ensemble, les éléments centraux par rapport à la gestion des dispositifs médicaux s’articulent de la manière suivante:

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Figure 15: Les enjeux de la gestion des dispositifs médicaux [13]

L’organisation du service biomédical joue un rôle essentiel dans l’efficience de la prise en charge de la maintenance des dispositifs médicaux.
Dans une évolution de plus en plus technologique avec des contraintes budgétaires importantes, il convient de maîtriser parfaitement tous les aspects de l’organisation (structure hiérarchique, formation, compétences, méthodologie, mutualisation des connaissances, etc.).

1.5 La problématique.

Le sujet de réflexion vise à proposer des améliorations de l’organisation du service, il convient donc de s’interroger sur les modes de fonctionnement de celui-ci, les difficultés rencontrées, d’identifier les tâches par rapport aux définitions de fonction des membres de l’équipe biomédicale, comprendre le fonctionnement des équipes et les interactions avec les parties prenantes (collègues de travail, service de soins, institution, fournisseurs etc.).

Ceci amène à formuler la problématique de la manière suivante :

Comprendre l’organisation du service et identifier les éléments clefs de manière générale et les potentiels d’amélioration.

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2. L’organisation, entretiens, attentes, analyses.

2.1 L’organisation du service biomédical.

    Actuellement, le service biomédical est partagé sur 2 sites distants de quelques kilomètres. Géographiquement, la direction du service biomédical est séparée des équipes d’interventions. Les équipes techniques sont dispersées sur plusieurs sites, plusieurs niveaux, plusieurs ateliers et bureaux de la manière suivante.

    Centre Clemenceau:

    L’encadrement, responsable biomédical et ingénieurs.
    Un technicien prend en charge principalement les dispositifs médicaux du service de dialyse, positionné également sur ce site. Une seconde personne intervient un jour par semaine comme support pour maintenir ses compétences en dialyse et assurer les remplacements (congés, absences).

    Site de Côte de Nacre:

    L’ensemble des techniciens est réparti sur 3 emplacements, une équipe de 8 personnes au 22ième étage, une équipe spécialisée sur les dispositifs médicaux de chirurgie au 5ième étage (niveau des principaux blocs opératoires) et une équipe de 2 personnes localisées au nouveau bâtiment FEH.
L’organigramme du service est le suivant:

Figure 16: L’organigramme du service biomédical [13]

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Périmètre d’activité des équipes :

Le service biomédical est divisé en 5 équipes par domaine d’activité :

        1)    Anesthésie - Réanimation - Suppléances Fonctionnelles (SIAN).
        2)    Monitoring - Cardiologie (MONIT).
        3)    Chirurgie - Endoscopie (CHIR).
        4)    Biologie - Imagerie - Explorations Fonctionnelles (LIFE).
        5)    Support.

1)    SIAN (6 personnes).

Le champ d’activités de l’équipe « soins intensifs, anesthésie, néonatalogie » est :

•    Ventilation.
•    Perfusion (PS - pompes - PCA), transfusion.
•    Dialyse.
•    Monitorage blocs.
•    Couveuses.
•    Thermie, oxygénothérapie, divers anesthésie – réanimations.

2)   MONIT (2 personnes).

L’équipe « monitoring, cardiologie » prend en charge les dispositifs médicaux suivants :

•    Monitoring (hors salles opérations).
•    Défibrillateur, ECG.
•    Hémodynamique électrophysiologie.
•    Explorations et suppléances cardiaques.

3)    Chirurgie – Endoscopie (4 personnes).

Les activités de l’équipe « chirurgie » sont :

•    Endoscopie et traitement des fibroscopes.
•    Bistouris, microscopes, CEC.
•    Moteurs, instrumentation, dentaire.
•    Tables d’opérations, scialytiques.
•    Pousses seringues (pôles chirurgie et médecine).

4)    LIFE (3 personnes).

L’activité de l’équipe « laboratoire, imagerie, exploration fonctionnelle » se compose:

•    Equipement de laboratoire et d’analyse.
•    Équipements d’imagerie, échographie, radioprotection.
•    Explorations Fonctionnelles (hors cardiologie).
•    Lasers, consultations OPH-ORL.
•    Solutions informatiques et réseaux.

5)    Support aux équipes (2 personnes).

L’équipe « support technique » prend en charge:

•    Assistance et gestion technique.
•    DI-DA, dossiers d’équipement, GMAO, contrats, inventaire (MAD).
•    Coûts, fiches de prêt, réceptions/envois.
•    Commandes pièces détachées et interventions :

o Liquidation, suivi, contrôles et litiges : administration DPTEB.
o Logistique, emballage, coursiers : Magasin Généraux / Transport.

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2.2 Les entretiens.

La première étape consiste à rencontrer les membres de l’équipe biomédicale, techniciens et ingénieurs, afin de comprendre les modes de fonctionnement de l’organisation.

L’analyse montre les éléments suivants :

•    Le service biomédical est constitué de plusieurs équipes. Les équipes sont spécialisées dans leur domaine, chirurgie, monitoring, laboratoire, dialyse etc…

•    Il y a peu d’échange entre les équipes, les absences (vacances, maladies, formation) doivent être gérées au sein de chaque équipe parfois constituée de 2 personnes.

•    Les techniciens sont très autonomes. Beaucoup d’entre eux sont très expérimentés ayant un niveau d’expertise dans les dépannages. Ils utilisent des équipements réformés comme sources de pièces, notamment pour les vieux dispositifs médicaux. Certains fournisseurs mettent en place des contrats participatifs. Le principe est de déléguer l’analyse et le diagnostique de la panne aux techniciens biomédicaux. Le fournisseur envoie la pièce détachée et le technicien effectue le remplacement et la remise en service du dispositif médical. Ce principe permet aux techniciens d’acquérir de l’expérience sous le couvert du fournisseur qui est gagnant en économisant des déplacements.

•    Le stock de pièces détachées n’est pas mutualisé, chaque équipe, voir chaque technicien se constitue son stock. La gestion est individuelle et manuelle dans des boites non standards, aucun système n’est utilisé, chacun compte sur son expérience pour déclencher, le moment venu, les approvisionnements nécessaires à la maintenance curative et préventive.

•    Les ingénieurs n’interviennent pas directement sur les équipements (dépannage), leur activité est principalement orientée sur les investissements en dispositifs médicaux ainsi que sur les études et conduites des projets. Ils organisent les formations des techniciens (souvent négociées lors de l’achat) et assiste les techniciens pour les achats de pièces détachées (négociations des prix, arbitrages). Ils sont séparés physiquement de l’équipe des techniciens puisque localisés au centre Clemenceau alors que les techniciens travaillent principalement sur le site de Côte de Nacre.

•    Les restrictions budgétaires ne donnent aucune autonomie aux techniciens et ingénieurs pour lancer les commandes même pour de très petites sommes. Le responsable du service est le seul à avoir la délégation pour valider les achats. La conséquence est une lourdeur administrative pour l’approvisionnement des pièces détachées et une multiplication des demandes d’achats. Il n’y a pas d’approche concertée pour grouper les demandes d’achat.

•    Les techniciens et les ingénieurs sont séparés géographiquement ce qui ne favorise pas la communication au quotidien.

•    Une partie de la maintenance est sous-traitée comme l’imagerie, les laboratoires. Le technicien reçoit les comptes rendu d’intervention mais ne participe pas aux interventions. Il est averti du planning en début d’année.

•    La communication se limite avec les services de soins à essentiellement traiter les difficultés au fil de l’eau. C’est un mode réactif. Il y a peu d’anticipation et le traitement des problèmes sur le fond n’est que peu abordé.

•    Les ordres de travail (OT) ne sont pas systématiquement saisis dans le système GMAO.

•    Les demandes d’interventions se font quasi uniquement par téléphone.

•    Les difficultés financières actuelles induisent un travail supplémentaire des ingénieurs et techniciens. Que ce soit pour les activités de maintenance ou d’investissement, dès que des dépenses sont mises en jeu, il est fréquent de remettre plusieurs fois son travail sur le métier avant d’obtenir une décision. Une des conséquences des orientations directoriales est un vieillissement du parc des dispositifs médicaux et un surplus d’activité pour les techniciens. Les projets d’investissement sont également affectés avec un impact sur l’organisation du service.

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2.3 Les analyses et attentes.

    Les équipes sont très professionnelles, elles ont une grande expérience et une grande connaissance des équipements malgré leur variété. Elles vont très loin dans la vérification des dispositifs médicaux avant leur remise en service. Cependant elles fonctionnent en mode réactif suivant les demandes des services de soins. La maintenance représente encore 75% de l’activité et n’a pas encore capitalisé un bénéfice de la maintenance préventive par une réduction du curatif.

    L’équipe est tout à fait consciente de sa situation. Elle admet qu’il faudrait améliorer certain aspect de l’organisation.
    La séparation de l’équipe d’encadrement et des techniciens depuis 18 mois n’a pas été gérée convenablement, elle a été mal vécue par l’ensemble du service et pèse toujours dans les relations de manière significative.

    Le poste du support technique et logistique tient un rôle important dans les échanges entre les ingénieurs et les équipes pour la partie administrative (commande des pièces détachées, achats, demandes d’interventions, circuit de signature etc.). Il occupe une position clef dans les relations. Il apparaît intéressant d’analyser le mode de fonctionnement et les échanges sur ce poste (Voir les diagrammes RTH en annexe n°5).

    Comme le montre les diagrammes RTH (annexe n° 5) pour les commandes de pièces détachées et les demandes d’intervention, les va et vient sont nombreux pour une valeur ajoutée finalement assez faible. Plusieurs raisons à cela :

•    Le système GMAO n’est pas un logiciel institutionnel et n’a aucune connexion avec les outils informatiques reconnus comme tels. Une des conséquences est que les demandes d’achats sont exécutées 2 fois, une fois par le technicien à l’aide de la GMAO et une seconde fois par les personnes en charge du support technique par la saisie dans l’outil de gestion économique et financière (GEF).
•    La distance géographique entre les signataires et les demandeurs ne favorisent pas la fluidité du processus.
•    Il n’y pas de concertation entre les équipes pour grouper les demandes lorsque c’est possible.

    Un autre point important est que les équipes manquent de support de proximité pour leur venir en aide en cas de difficulté. Il n’y a pas de responsable d’atelier proprement dit, seulement un « référent » technique par équipe avec une marge de manœuvre limitée.

    Concernant les dispositifs médicaux, en particulier pour ceux en grand nombre, comme les pousses-seringues, les ventilateurs, les équipes se sont attribué individuellement une quantité bien définie d’équipement pour la prise en charge de la maintenance préventive. Ne serait-il pas judicieux de considérer ces équipements dans leur globalité sur une année avec une prise en charge organisée au niveau de l’ensemble de l’équipe comme on le fait dans d’autres établissements ?

    Comme le montre le diagramme ci-dessous les éléments ayant un impact sur l’organisation sont nombreux.

Figure 17: Les éléments influençant l’organisation de la maintenance [13]

Globalement, l’équipe biomédicale souhaite vivement une amélioration de la situation, une homogénéisation des pratiques et une rationalisation des ateliers et des bureaux. Sur ce dernier point, elle reste dubitative sur les possibilités d’arriver à une organisation efficace. Il conviendra finalement de faire des choix sur les axes prioritaires d’amélioration.

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3. Les propositions d’amélioration.

3.1 Les thèmes possibles.

Les échange avec les équipes amènent les sujets suivant comme ceux pouvant être développés plus en avant afin d’explorer les possibilités d’amélioration :

•    Harmoniser la gestion des pièces détachées. Les centraliser.
•    Utiliser le logiciel de GMAO pour la gestion des stocks de pièces détachées.
•    Regrouper le lancement des commandes. (1 fois par jour hors urgence)
•    Nommer un référent / spécialiste technique d’une famille d’équipement.
•    Etablir des demandes formelles d’interventions (papier/ Internet/ GMAO).
•    Détacher les personnes des listes de matériel attribué.
•    Mettre en place un coordinateur technique (cadre) de proximité avec les équipes.
•    Optimiser l’utilisation du logiciel de GMAO, stockage sous forme pdf des données (compte rendu des interventions des maintenances préventives).
•    Rationnaliser le travail de l’agent logistique.
•    Améliorer la planification de la maintenance préventive.

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3.2 Les propositions.

Il est évident que l’ensemble des thèmes ne sera pas traité en totalité. Voici les axes d’amélioration suggérés :

Première proposition: Mise en place d’un coordinateur technique.

Le premier point d’amélioration consiste à mettre en place un poste de coordination orienté vers la maintenance. Cette fonction peut être tenue par un ingénieur dont les missions principales sont les suivantes :

•    Etre le contact privilégié pour les services de soins.
•    Définir les objectifs de l’équipe.
•    Gestion et développement de l’équipe de techniciens.
•    Dynamiser l’équipe.
•    Coordonner, piloter et optimiser les tâches de maintenance.
•    Garantir de la mise à jour des bases de données de la GMAO.
•    Tenir des indicateurs de performance.

Il convient de modifier l’organisation de la manière suivante:

Figure 18 : modification de l’organigramme mis en place [13]

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Pour aller plus loin, voici les missions plus détaillées du coordinateur de maintenance :

Donner entière satisfaction aux clients (services de soins)

Donne satisfaction aux clients en anticipant et en allant au-delà de leurs attentes pour établir durablement le leadership du service biomédical.

•    Comprendre le besoin des clients et savoir y répondre.
•    Savoir se mettre à la place du client pour améliorer les services.
•    Entretenir des relations de partenariat avec les clients (internes ou externes).
•    Rechercher toujours à améliorer la satisfaction du client.

Définir et tenir les engagements

Recherche l'excellence professionnelle en étant rigoureux sur le respect des engagements.

•    Obtenir des autres leur accord sur les engagements mutuels définis en termes clairs et mesurables.
•    Faire ce qu’il a promis, dans les temps convenus.
•    Remettre en question les habitudes (« on a toujours fait comme cela ») en proposant des améliorations.
•    Tenir les autres informés de l’avancement des sujets / dossiers en cours.

Développer le potentiel de chacun

Encourage, incite à faire preuve de créativité et optimise notre potentiel.

•    Oser relever de nouveaux défis et/ou acquérir de nouvelles compétences.
•    Accepter facilement les remarques et fait part de ses commentaires constructifs au moment opportun.
•    Aider les autres à trouver des solutions à leurs problèmes en écoutant, en interrogeant et en explorant ensemble les différentes options.
•    Etre réceptif aux nouvelles façons de faire.

Dynamiser l’esprit d’équipe

Travaille pour l’ensemble de l’équipe dans un esprit de transparence et de confiance en vue de mobiliser les compétences et de celles des partenaires

•    S’attacher à comprendre, à accepter et à construire à partir des idées des autres.
•    Aider les autres et chercher des soutiens pour atteindre les objectifs.
•    Placer l'intérêt de l’institution au-dessus de son intérêt personnel.
•    Communiquer toujours de manière ouverte et respectueuse.

Coordonner les tâches

Assurer la résolution des problèmes apparaissant de manière récurrente ou ponctuelle.

•    Assurer et veiller à la mise à jour des bases de données.
•    Définir, mettre en œuvre et suivre les besoins de formation interne ou externe.
•    Assurer la communication régulière avec les services de soins.
•    Veiller à la création, à la mise à jour et l’utilisation uniforme des protocoles de maintenance.
•    veiller à la réalisation des maintenances préventives.

Tenir des indicateurs de performances

    Situation en 2009, 4800 interventions sont saisies dans l’outil GMAO. Ce chiffre apparait faible au regard de la quantité de dispositifs médicaux inventoriés. Par comparaison le CH de Versailles remonte quasiment autant d’interventions pour un inventaire 3 fois moindre (service certifié ISO9001, création des OT automatiques..). Le premier pas consiste à tracer réellement l’activité du service. Ceci est primordiale pour faire une analyse fine et pertinente de l’activité de maintenance afin d’en définir les axes d’amélioration.

    Un autre indice pertinent est de suivre le taux de pannes réellement constatées. Cet indicateur donnera des informations importantes comme par exemple la qualité des formations des utilisateurs, la qualité des descriptions et des déclarations de panne, les analyses de premier niveau.

    Une fois ces 2 premières données fiabilisées, le suivi du taux de bon fonctionnement (MTBF) globalement, par secteur ou famille d’équipements permettra de quantifier l’évolution de la disponibilité des équipements. Le complément de MTBF est la mesure du temps d’intervention (MTTR). Cet indicateur permet cette fois la mesure d’éléments techniques concernant la maintenabilité des dispositifs médicaux, leur fiabilité, etc…)

    En résumé :

•    MTTR.
•    MTBF.
•    Nombre d’interventions.
•    Nombre de pannes non constatées.

Situation pour l’année 2009 :

• MTTR: 16h00

•    MTBF:                                             25000 heures (3 ans)
•    Nombre d’intervention :                 4509
•    Nombre de pannes non constatée: 456

De manière générale, il doit avoir une bonne vision des performances de l’équipe. Les performances devront faire l’objet d’un bilan régulier qui devra être diffusé à la hiérarchie et aux équipes. Il devra définir, mettre en place et suivre les indicateurs de performance. Il devra après analyse mettre en place les actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

Etat d’avancement:
Proposition mise en place à compter du 01 juin 2010

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Seconde proposition: Mise en place d’une interface de demande d’intervention via le site intranet en connexion avec le système GMAO.

    L’analyse des entretiens montre que quasi 100% des demandes d’intervention se font par téléphone. Par définition, il n’existe que peu de traces de ces demandes. Par ailleurs les services de soins n’ont pas d’autre moyen que le téléphone pour obtenir des informations sur l’avancement des dépannages et uniquement pendant les heures d’ouverture du service biomédical.

    L’utilisation d’un moyen informatique pour formaliser les demandes permet de répondre à ce problème. Cette pratique est utilisée dans d’autres établissements avec un bon retour (annexes n°7 & n°12). Techniquement le logiciel «coswin» possède cette fonctionnalité.

    Objectifs :

•    Avoir à disposition un système simple avec des informations essentielles et précises pour le service de soins comme pour les techniciens (annexe n°14).
•    Avoir des informations plus précises sur les pannes et les circonstances.
•    Avoir une vue exhaustive pour le coordinateur technique et la ventilation des tâches sur les équipes de techniciens.

Avantages :

•    Saisie exhaustive de toutes les demandes d’interventions.
•    Assurer la traçabilité.
•    Ouverture simple des OT dans la GMAO. La demande d’intervention est très liée à la notion de créations d’OT. La demande peut être convertie en OT quasi-automatiquement.
•    Suivi de l’avancement des demandes pour le service de soins.

La mise en œuvre des demandes d’interventions informatisées nécessite :

•    Création d’un compte d’accès à la GMAO pour chaque service ou chaque Pole d’activité.
•    Définir avec les services de soins les informations nécessaires à renseigner.
•    Attribuer uniquement les dispositifs médicaux immobilisés pour le service dans la sélection possible.
•    Paramétrer la messagerie automatique vers les techniciens lors de la demande.
•    Paramétrer la messagerie automatique vers les services à la fin de l’opération de maintenance (à la clôture de l’OT).
•    Formation des utilisateurs.

La visite du service biomédical du Centre Hospitalier du Havre a permis de voir concrètement la démarche d’une telle approche. Cette visite a permis également de valider la faisabilité de tous les éléments cités précédemment (voir annexe n° 16).

Ci-dessous le déroulement séquentiel de la mise en place.

Figure 19 : Déroulement de la mise en place de la demande informatisée [13]

Le format des pages de saisie (annexe n°6) des demandes d’interventions n’est pas définitif. Un certain nombre de champs devront être supprimés pour ne garder que l’essentiel et les informations nécessaires aux techniciens sans alourdir trop le travail du demandeur.
Une fois le format définitif établi, une fiche explicative pourra être éditée et remise aux utilisateurs lors de la formation et le démarrage de chaque service.

Etat d’avancement:
Proposition acceptée sur le principe. La faisabilité est démontrée. La mise en place n’est pas placée en première priorité.

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Troisième proposition : Optimisation des tâches du support technique et logistique.

•    Support technique

    Dans l’activité du support technique (annexe n°8) une partie importante consiste à transformer les demandes d’achats (DA) générée dans le système GMAO « Coswin » par les techniciens en commande dans le système de gestion économique et financière du CHU « GEF ». Cette activité à une faible valeur ajoutée puisqu’elle est réalisée finalement deux fois. Les techniciens génèrent une demande d’achat virtuelle dans la GMAO et cette demande est ensuite recopiée par le support technique dans GEF. Cette tâche représente 20 à 30 % de l’activité. En 2009, 1424 commandes ont été passées pour 981 références différentes ce qui représente 6 à 7 commandes par jour.
    Il apparait pertinent que ces DA puissent être créées directement par les techniciens dans le logiciel « GEF ». Le support technique pourrait se positionner en temps qu’administrateur. Le gain de temps pourrait être réaffecté à d’autres activités comme la gestion documentaire des protocoles de maintenance préventive.
    En explorant les pratiques utilisées dans d’autres Centres Hospitaliers, il apparait que le logiciel GEF est utilisé comme outil de gestion des pièces détachées et suivi des stocks. C’est le cas du CHU de Angers dont la quantité de dispositifs médicaux est équivalente celle du CHU de Caen.
    La mise en œuvre nécessite :

• Formation des techniciens.

• La création d’un compte et des accès nécessaires pour les techniciens.

• Une passerelle entre le système GEF et le système Coswin pour la mise à jour des données de GEF vers Coswin.

Etat d’avancement:

Faisabilité démontrée. Mise en place dépendante de la proposition numéro 4.

•    Support logistique

    L’organisation des locaux des équipes techniques sur plusieurs niveaux avec des zones de stockage de matériel également dispersées provoque des déplacements importants des techniciens.
Afin de limiter ces déplacements, l’agent logistique peut couvrir ces besoins (voir la description de poste en annexe n°9). L’organisation des tâches   logistiques peut être envisagée sur une base quotidienne de la manière suivante:

•    Accueil des dispositifs médicaux en panne avec une vérification de la demande d’intervention accompagnant le dispositif.
•    Réception des pièces détachées et distribution aux niveaux 3, 5, 10.
•    Collecte du matériel à envoyer.
•    Collecte et remise des demandes d’achats à la personne en charge de les saisir une fois par jour avant midi.
•    Distribution des documents administratifs aux équipes.
•    Retour de dispositifs médicaux dépannés dans les services de soins à la demande des techniciens (urgence par exemple)

Géographiquement, le stock des pièces les plus utilisées et les moins volumineuses sera localisé aux niveaux 3, 5 et 10. Le complément des niveaux 3 et 5 pourra se situer au niveau 10. Avec un étiquetage standard l’assistant logistique pourra contribuer au rangement et à la mise à disposition des techniciens des pièces détachées nécessaires aux dépannages.
Pour l’identification des pièces et l’organisation d’un rangement standardisé, l’étiquetage suivant est proposé:

Etiquetage type :

Marque : DRAGER

Modele :                                            OPTIMA
Designation de l’appareil :                   Ventilateur
Designation de la piece :                     Cellule O2
Reference fournisseur :                    168414
Quantite minimum :                           5 pieces
Quantite d’approvisionnement :        5 pieces

La personne en charge du poste de support logistique aura besoin d’une formation sur l’outil informatique (demande de formation formulée et acceptée). Une fois un premier niveau de connaissances informatiques acquises les éléments ci-dessus pourront êtres développés progressivement.

Etat d’avancement:
Déploiement à valider une fois le déménagement définitif accompli.

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Quatrième proposition : Gestion informatisée du stock des pièces détachées.

    Actuellement le service n’a pas développé de mode de gestion des pièces détachées. Une des conséquences est un manque de visibilité des stocks disponibles et des coûts correspondants.
Cette proposition est la suite logique de la précédente et consiste à analyser en détail la faisabilité de l’utilisation de GEF ou de la GMAO comme outils de gestion des pièces détachées.

    2 options sont envisageables :

A)    La gestion des pièces détachées et du stock par la GMAO.

• L’avantage est l’utilisation d’un seul système pour les techniciens. Cependant le double travail de maintien des deux bases de données (GEF et Coswin) semble inévitable car il n’y a pas de compatibilité entre la GMAO et l’environnement institutionnel. Ceci est confirmé par le Centre Hospitalier du Havre qui se trouve dans la même configuration.
• Il faut assurer la formation nécessaire.

B) La gestion du stock par GEF, l’outil institutionnel.

•    L’utilisation de ce système implique la création des DA et commandes directement par les techniciens dans GEF ce qui mettrait automatiquement les stocks à jour dès la réception des pièces.
•    L’un des avantages est la suppression du double travail actuel de création des DA dans Coswin par les techniciens puis de la commande par la personne en charge du support dans GEF.
•    Il est possible de remonter automatiquement de GEF vers Coswin les informations de prix et de référence des pièces détachées sans investissement financier.
•    Il faut ouvrir un compte pour chaque technicien et assurer la formation nécessaire.

    La première option est écartée pour la raison suivante :

    Il faudrait faire l’étude de faisabilité d’une passerelle informatique entre GEF et COSWIN et développer celle-ci. Ceci aura un coût qu’il n’est pas du tout envisagé d’investir.

    Il est décidé de faire l’étude de faisabilité de l’option B. Dans un premier temps une simulation a été menée dans GEF avec 2 références de pièces fictives (voir annexe n°17).

    Il apparaît 2 points bloquants :

• Il faut créer un compte de stock (format 942 xxx). Ceci peut être fait en début d’année seulement par la direction des affaires financières.
• Il faut créer un « magasin biomédical ».

Etat d’avancement:
Faisabilité démontrée. Déploiement mis en attente du déménagement définitif et de l’aspect administratif.

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Cinquièmes proposition : Gestion documentaire.

La gestion documentaire n’est pas standardisée, chacun des membres de l’équipe archive ou non les documents d’interventions, compte rendu de maintenance préventive, documents techniques. Certains le font sur une zone du réseau informatique, d’autres sur leur environnement personnel par exemple le disque dur de leur ordinateur (risques), d’autres encore dans leur messagerie (Outlook).

En étudiant le fonctionnement du logiciel de GMAO, il apparaît qu’une zone est disponible pour archiver ces documents.

Figure 20 : zone d’archivage des documents dans la GMAO « Coswin » [13].

Ce mode d’archivage est possible aussi longtemps que l’ordre de travail n’est pas clos. Un mode opératoire a été créé et diffusé à chaque technicien (voir annexe n°10). Cet espace de stockage existe également dans la fiche topologique de chaque dispositif médical.

Etat d’avancement:
Proposition mise en place à compter de mai 2010

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Sixièmes proposition : Maintenance préventive.

La maintenance préventive est gérée manuellement à l’aide de tableaux et fiches carton pour certains, fichiers Excel ou méthodes papiers pour d’autres. Elle est organisée par équipe : Sian, Chirurgie etc. Pour les DM qui sont intégrés dans ces tableaux, la maintenance est réalisée. Néanmoins, il n’y a pas de vue d’ensemble, pas d’historique en cas d’oubli de saisie des OT dans la GMAO et également des difficultés de voir les retards et dérives du planning.

Une analyse initiale des données de la GMAO montre la situation suivante (annexe n°11) :

Figure 21 : Etat de la maintenance préventive [13].

Figure 22 : Taux de maintenance préventive réalisé [13].

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L’analyse montre que 40 % des dispositifs médicaux ont un objectif de maintenance préventive clairement identifié. Pour les autres, la situation n’est pas bien définie, c'est-à-dire qu’il n'a pas été établi clairement si un objectif de maintenance préventive devait être fixé ou non. Parmi les dispositifs médicaux avec une maintenance préventive planifiée, 34 % des interventions sont réalisées selon le planning.

Figure 23: Analyse de la maintenance préventive [13].

    Comme le montre la figure ci-dessus, la situation n’est pas complètement sous contrôle. Il est nécessaire d’avoir une vue d’ensemble et des revues régulières de suivi afin de détecter au plus tôt les retards.

    Le service biomédical du Centre Hospitalier du Havre utilise le même logiciel GMAO que le CHU de Caen : Coswin. La planification de la maintenance préventive avec cet outil est possible et utilisée. La forme pourra être un peu différente puisque la version logicielle utilisée n’est pas la même.
    La première étape consiste à mettre à jour l’inventaire des dispositifs médicaux de l’établissement.

    Ci-dessous la représentation séquentielle de la mise en place.

Figure 24: Processus de gestion informatisée de maintenance préventive [13].

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La première vérification de l’inventaire de l’équipe chirurgie a permis une réduction de 12% des dispositifs médicaux enregistrés dans la base GMAO (290 éléments supprimés sur 2417).
De la même manière, une analyse détaillée des 4831 dispositifs médicaux avec un objectif de maintenance préventive a permis d’en supprimer 1540, principalement des équipements réformés.

Etat d’avancement:
Proposition mise en place à compter de juin 2010. Le travail est en cours et ordonnancé par le coordinateur technique.

3.3 Les perspectives.

    La modification de l’organisation a permis d’orienter l’organisation vers une meilleure analyse de la maintenance elle-même et de mettre ou remettre en place quelques principes de bases.

    Les actions mises en place permettent d’envisager les perspectives suivantes :

•    Améliorer la disponibilité des équipements pour le patient.
•    Transférer la maintenance curative vers une maintenance préventive.
•    Envisager des travaux de fond des équipes vers une approche plus proactive et diminuer le mode réactif.
•    Assurer une meilleure traçabilité des interventions.
•    Réfléchir sur la contractualisation interne [15].
•    Engager une démarche qualité vers une certification ISO9001 à moyen terme.

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Conclusion

L’immersion dans l’organisation de la maintenance du service biomédical du CHU de Caen permet de mesurer tous les aspects et toute la complexité d’une structure de cette dimension. Elle a permis d’identifier le cœur du métier et les éléments clefs à mettre en œuvre. Il apparait par ailleurs que l’activité de maintenance devra encore évoluer afin de la rendre plus efficiente. Des éléments comme l’externalisation de certaines activités seront à prendre en compte en fonction de la politique de remplacement des départs et du dimensionnement des équipes. La démarche de certification est également une voie à explorer. Les établissements visités ont déjà mené ces projets à terme (voir annexe n°13 & n°15), ce qui leur a permis d’améliorer leur efficacité sans pour autant accroître significativement leurs effectifs tout en maitrisant leurs coûts.

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Récapitulatif des illustrations

Figure 1: Le site de Clemenceau actuel [1].
Figure 2: Le site de Clemenceau historique [1].
Figure 3: Le site de Côte de Nacre [1].
Figure 4: Le bâtiment FEH [1].
Figure 5: Le centre Esquirol [1].
Figure 6: La résidence pour personnes âgées [1].
Figure 7: La répartition du personnel médical [1].
Figure 8: La répartition du personnel non médical [1].
Figure 9: Budget d’exploitation 2008 [1].
Figure 10: Examens TEP Scan [1].
Figure 11: La chirurgie cardiaque [1].
Figure 12: Le laboratoire [1].
Figure 13: L’organisation du service DPTEB [1].
Figure 14: les étapes de progression de la maintenance [13].
Figure 15: Les enjeux de la gestion des dispositifs médicaux [13]
Figure 16: L’organigramme du service biomédical [1]
Figure 17: Les éléments influençant l’organisation de la maintenance [13]
Figure 18: Modification de l’organigramme mis en place [13]
Figure 19: Déroulement de la mise en place de la demande informatisée [13]
Figure 20: Zone d’archivage des documents dans la GMAO « Coswin » [13].
Figure 21: Etat de la maintenance préventive [13].
Figure 22: Taux de maintenance préventive réalisé [13].
Figure 23: Analyse de la maintenance préventive [13].
Figure 24: Processus de gestion informatisée de maintenance préventive [13].

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Références bibliographiques

[1] Site du CHU de Caen, historique, http://www.chu-caen.fr/, page consultée le 24 avril 2010.

[2] Norme AFNOR NF-X 60-010 qui définit l’activité de maintenance, http://www.afnor.org, page consultée le 24 mai 2010.

[3]Arrêté du 3 octobre 1995 relatif aux modalités d'utilisation et de contrôle des matériels et dispositifs médicaux assurant les fonctions et actes cités aux articles D. 712-43 et D. 712-47 du code de la santé publique, Jo n°239 du 13 octobre 1995, page 14932, http://www.sante-sports.gouv.fr/hopital, page consultée le 01 avril 2010.

[4] Décret no 2001-1154 du 5 décembre 2001 relatif à l'obligation de maintenance et au contrôle de qualité des dispositifs médicaux prévus à l'article L. 5212-1 du code de la santé publique, JO n°284 du décembre 2001, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 01 mars 2010.

[5] Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs médicaux soumis à l'obligation de maintenance et au contrôle de qualité mentionnés aux articles L. 5212-1 et D. 665-5-3 du code de la santé publique, J.O n° 66 du 19 mars 2003 page 4848, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 01 mars 2010.

[6] Création de l’HAS, loi n° 2004-810 du 13 août 2004, JO n° 190 du 17 août 2004 page 14598, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 01 mars 2010.

[7] Loi n° 2004-810 du 13 août 2004 relative à l'assurance maladie, JO n°190 du 17 août 2004 page 14598, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 01 mars 2010.

[8] Décret n° 2005-1656 du 26 décembre 2005 relatif aux conseils de pôles d'activité et à la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques des établissements publics de santé et modifiant le code de la santé publique (dispositions réglementaires), JO n°301 du 28 décembre 2005 page 20112, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 01 mars 2010.

[9] Loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, JO n°0167 du 22 juillet 2009, page 12184, http://www.legifrance.gouv.fr , page consultée le 02 avril 2010.

[10] La gestion des dispositifs médicaux, Joël Deck, Yao Koffi, Eric Vivier, Projet d'intégration, Certification Professionnelle ABIH, UTC, 2010.

[11] http://www.has-sante.fr, site de la haute Autorité de santé, page consultée le 5 avril 2010.

[12] Maintenance hospitalière, normes et réglementations, Afnor, 2000.

[13] Réflexion sur l’organisation du service biomédical du Chu de Caen, Eric Vivier stage, Certification Professionnelle ABIH, UTC, 2010.

[14] Les facteurs de performance de l’entreprise. Ed. AUPELF-UREF, John Libbey Eurotext. Paris 1995, pp. 221-226, http://www.bibliotheque.refer.org/livre13/l1316.pdf , page consulté le 28 avril 2008.

[15] La double dimension de la contractualisation interne, Gestions Hospitalière 1999, JC Bras, ITBM-RBM 2000, éditions scientifiques et médicales Elsevier SAS.

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AB. Création et organisation de la fonction maintenance biomédicale, C. Caillot, M. Kimi, F. Mathieu, L. Repinçay, TSIBH, UTC, 2006, http://www.utc.fr, page consultée le 24 mai 2010.

AC. http://www.biomedical.fr/, site de genie biomédical et des technologies de la santé, page consultée le 29 mai 2010.

AD. Réseau CHU, http://www.reseau-chu.org, page consultée le12 juin 2010

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Annexes

Sommaire

1    Implantation des locaux du niveau 3.
2    Implantation des locaux du niveau 10.
3    Implantation des locaux du niveau 5.
4    Implantation des locaux temporaires du niveau 10.
5    Cartographie des taches de l’assistant technique.
6    Pages de saisie « demande d’intervention » GMAO.
7    Compte rendu visite du service biomédical du centre hospitalier de Versailles.
8    Description de poste du support technique.
9    Description de poste du support logistique.
10    Mode opératoire archivage des documents dans la GMAO.
11    Etat des lieux des protocoles de maintenance préventive.
12    Compte rendu échange téléphonique avec le service biomédical du CHU de Angers.
13    Contrat de service interne du service biomédical du Centre Hospitalier de Versailles.
14    Formulaire de demande de disponibilité des dispositifs médicaux du CHU d’Angers.
15    Article sur l’évolution de la maintenance au CHU de Rouen.
16    Compte rendu de visite du service biomédical du Centre Hospitalier du Havre.
17    Essai de gestion pièces détachée dans l’outil institutionnel GEF.

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